在“形成以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制”的總部署下，國企改革三年行動走在全國前列的山東國有企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)制度已更加成熟更加定型，運營管理水平顯著提升，正由“管資產(chǎn)”到“管資本”大跨步轉(zhuǎn)變。
經(jīng)濟導(dǎo)報記者了解到，自2015年上半年開始，山東省政府著手推動省屬國有資本投資運營公司改革試點，按照分步推進原則，將具備條件的9家省屬國有企業(yè)改建為國有資本投資運營公司，并新建4家功能性國有資本投資運營公司。其中，除山東省國有資產(chǎn)投資控股有限公司（下稱“山東國投”）定位于國有資本運營公司之外，包括華魯控股集團有限公司（下稱“華魯集團”）在內(nèi)的其他試點企業(yè)均定位于國有資本投資公司。
“華魯集團自2015年6月改建國有資本投資公司以來，轉(zhuǎn)換功能定位，調(diào)整管控方式，提高資本運作能力，深化混合所有制和內(nèi)部市場化改革，加快新舊動能轉(zhuǎn)換，多項經(jīng)濟指標實現(xiàn)翻番，盈利水平已經(jīng)從改建前的10億級提升到現(xiàn)在的90億級?！比涨?，華魯集團黨委書記、董事長樊軍對經(jīng)濟導(dǎo)報記者表示。
“讓聽得見炮聲的人自主經(jīng)營”
當(dāng)下，華魯集團已呈現(xiàn)出“六高”的高質(zhì)量發(fā)展特點——主業(yè)占比高、資產(chǎn)證券化率高、盈利水平高、國有資本收益高、資本市場認可度高及投資質(zhì)量高。高速攀升的財務(wù)指標背后，華魯集團國有資本投資公司改建效能的充分激發(fā)，可謂提供了強大助力。
“企業(yè)要想發(fā)展好，生產(chǎn)關(guān)系一定要適合生產(chǎn)力發(fā)展狀況。作為國有資本投資公司，授放權(quán)體制是生產(chǎn)關(guān)系的重要組成部分，要讓子公司成為真正的市場主體、經(jīng)營主體，必須真正做到授權(quán)‘放到位’‘接得住’‘管得好’。”樊軍對經(jīng)濟導(dǎo)報記者表示。
據(jù)樊軍介紹，近年來，華魯集團把國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革作為打造科學(xué)生產(chǎn)關(guān)系的重要突破口。打造價值型總部，明確了總部“定戰(zhàn)略、管大事、造環(huán)境、控風(fēng)險”的管控定位，建立了以戰(zhàn)略目標和財務(wù)效益為主的管控模式，實行大部制小總部，管理層級全部壓縮到了三級以內(nèi)，主責(zé)主業(yè)明確，扁平化管控方式清晰?！爸朴?0大類48項母子公司權(quán)責(zé)清單，清單內(nèi)事項分類授權(quán)，清單外全部放權(quán)，不教農(nóng)民種田、不教工人做工，充分尊重子公司的法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)，讓聽得見炮聲的人自主經(jīng)營?！?/p>
經(jīng)濟導(dǎo)報記者注意到，在確保國資授權(quán)“接得住”方面，華魯集團則重點完善了公司治理體系，集團和子公司均實現(xiàn)了“黨建入章、前置研究、雙向進入、交叉任職”，明確黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則和21大類120項決策審議事項清單，各類治理主體的權(quán)責(zé)邊界更加清晰，董事會基本實現(xiàn)了應(yīng)建盡建，外部董事占多數(shù)已全部完成。
然而，子公司有大有小，管理能力亦有強有弱，華魯集團又是如何確保授權(quán)能夠“管得好”的呢？
“面對這一現(xiàn)實情況，集團堅持規(guī)范、有序、分類授權(quán)放權(quán)，在統(tǒng)一對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)章程、重大投資、年度預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)班子任免、主要負責(zé)人考核以及審計、風(fēng)險等管理的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)規(guī)模、投資類型、管理能力等，實施‘分類授權(quán)’管理，定期評估效果，動態(tài)調(diào)整授權(quán)事項，確?！哦锌亍⒐芸氐轿弧??！痹诜娍磥?，通過創(chuàng)新“大監(jiān)督”格局，建立高效運行機制，在集團范圍內(nèi)主推資源協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、經(jīng)驗協(xié)同，爭取整體利益，2021年以來協(xié)同創(chuàng)效達6.8億元。
牽住權(quán)屬企業(yè)發(fā)展方向的“牛鼻子”
作為山東省惟一一家省級國有資本運營公司，山東國投亦在全國率先探索完善了國有資本運營管控模式。
“我們既要讓權(quán)屬企業(yè)像風(fēng)箏一樣飛起來，充分發(fā)揮其主觀能動性，又不能讓它們‘飛走’了，以確保國有資本保值增值。這一目標的實現(xiàn)，山東國投憑借的正是手中牽著的兩條‘風(fēng)箏線’。一條‘線’是黨建統(tǒng)領(lǐng)，確定國企的改革發(fā)展方向；另一條是股權(quán)管理，系著公司治理、戰(zhàn)略方向、重大決策等。兩條‘線’收放自如，嵌入權(quán)屬企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)中，從而打造出一批又一批的行業(yè)一流企業(yè)。”山東國投黨委書記、董事長李廣慶對經(jīng)濟導(dǎo)報記者表示。
針對權(quán)屬單位數(shù)量眾多、領(lǐng)域各異、發(fā)展懸殊的特點，山東國投以財務(wù)性持股為主，強化總部戰(zhàn)略引領(lǐng)和定向把關(guān)職責(zé)，創(chuàng)立了“定戰(zhàn)略、議大事、管團隊、控風(fēng)險”的管控理念，構(gòu)建了以“管資本”為核心、“管股權(quán)”為抓手、“管制度”為重點、“管考核”為保障的“四位一體”管控體系，在全國獨創(chuàng)了“放風(fēng)箏”式的資本管控模式。
在李廣慶看來，強化資本管控，將“股本”變成“資本”，便是牽住了權(quán)屬企業(yè)這一“風(fēng)箏”飛行方向的關(guān)鍵，也才會要求資產(chǎn)回報率，才能完全按照市場思維辦事情，從而真正激發(fā)出市場活力。
“我們緊緊牽住這條‘線’，以戰(zhàn)略定位把好方向，推動權(quán)屬企業(yè)建立以章程為核心的清單式管理制度體系，制定公司對權(quán)屬企業(yè)重大事項管理辦法?？偛柯男新毮芤轿徊辉轿唬a位不缺位，堅持個性化研判、差異化管控，科學(xué)授權(quán)放權(quán)，不干預(yù)實體企業(yè)的具體經(jīng)營，切實促進各業(yè)務(wù)板塊自主科學(xué)發(fā)展。至于‘風(fēng)箏’飛得多高，我們不去干涉?！崩顝V慶表示。
