現(xiàn)在流行一種說法，似乎到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，管理變得不再重要，或是把傳統(tǒng)管理與新管理對立起來。其實都沒有必要。

“管理”已發(fā)展為一個相當(dāng)寬泛的概念，處處皆有管理，因此很容易攻其一點，便傷及其余。

但就實踐而言，我們必須具體問題具體分析，即為了解決什么樣的問題，需要什么樣的管理。以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：叢龍峰

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

01

管控還是賦能？

上下級之間的工作交互，不能只有管控，但也不能只有賦能。

企業(yè)為確保正常的運行，必須進行適當(dāng)?shù)目刂?。只是站?span id="6wfu1a1" class="wpcom_tag_link">下屬完成工作的角度，他更需要的是得到指導(dǎo)，或稱賦能。

“管控”一詞在不少人看來具有負面色彩，但不是所有的管控行為都是錯的，我們有必要將“好的管控”與“壞的管控”分開。

實際上，管控與賦能不是絕對的對立關(guān)系，真正值得探討的不是二分法的管控與賦能，而是上下級之間如何更好地合作以確保工作達成。

02

人選對了，事就成了？

管理者最常犯的一類錯誤是，誤以為“人選對了，事就成了”，但實際上還差得很遠。

找對人，只能證明此人做成過事，但并不能保證他次次把事做成。

管理者必須確保下屬能夠找到做成事的辦法，或是與他一起想辦法；同時還要做好過程管理，以確保下屬有資源、有條件完成工作，工作處于正常進展中；最后才是對成果進行驗收。

工作達成四步法如圖所示：

圖：工作達成四步法

換言之，不能把一項工作交給一個人之后，就以為萬事大吉了。如果真有那么簡單的話，任何人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)。

現(xiàn)實中常見的一種情況是，工作達不成就換人，再達不成就再換。這中間當(dāng)然有可能是人用錯了的原因。但如果次次都是人的問題，這種假設(shè)也未免太單一了些。

況且，除了找對人，找對策略，管理者還需要仔細評估：合適的績效反饋周期需要多久？即在多長時間以后才可能看到績效成果？

否則很容易導(dǎo)致的一種后果就是，剛要有所起色就換了一撥人，又剛要有所起色又換了一撥人，最后搞得一團糟。

03

是老師也是秘書！

我們在每天的工作中都要與管理行為打交道，我們總是能在好的管理者身上發(fā)現(xiàn)好的管理，而這兩者也總是同樣稀缺。

1.好的管理者應(yīng)成為下屬的老師

教學(xué)相長的故事，不僅發(fā)生在課堂，更經(jīng)常發(fā)生在工作指導(dǎo)過程中。但自己把事情做成與教會別人做事，通常是兩件不同的事。

就像每個企業(yè)內(nèi)部都有做成事的方法，但真正形成方法論的企業(yè)卻很少。越是涉及腦力勞動、創(chuàng)意活動的地方，想做出有效的指導(dǎo)便越難，它涉及的不僅是怎樣完成工作，更是該如何進行思考。

在成為領(lǐng)導(dǎo)的過程中，管理者有機會抽身出來，站在更高維度上重新審視自己的工作，把做成一件事的規(guī)律找到。

其經(jīng)驗背后的方法論、思考方式、做事原則，很可能傳遞的就是一家企業(yè)的價值觀。這是形成教學(xué)型組織的根本。

就像好的老師總是在教會我們?nèi)绾巫鋈?，而不僅是如何成事。同樣，好的管理是基于原則，而不是針對動作。

2.好的管理者也要做好下屬的秘書

就像好的秘書總是處處為他人著想，盡力做好服務(wù)工作一樣。

好的管理者給下屬交付任務(wù)時，也要經(jīng)常有一種“放心不下”的感覺。這跟信不信任是兩碼事，它指的是管理者在安排工作時，都要假設(shè)一下，如果自己去做怎樣才能做好這件事。否則，就會出問題，許多事情就做不到位。

只有假設(shè)自己去做這件事，才能考慮到在做事的過程中可能會出現(xiàn)什么樣的問題，通過事前提示工作要領(lǐng)和跟進指導(dǎo)，才能使下屬把事情做好。

除此，上級的確需要多了解一線的情況，但要謹防越級管理。

實際上，沒有什么比越級指導(dǎo)、越級匯報更容易把一位管理者架空的了。

阿里巴巴有一個理念值得借鑒，即“跨級了解問題，逐級分配工作”。從利弊得失的角度來講，一項工作的事成與否是小，對組織秩序的破壞是大。