我們都知道，強(qiáng)扭的瓜不甜，你不能把你自己所想的強(qiáng)塞給你下屬，以命令的方式傳遞下去，以讓其完成你所要求的，這樣你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢？你要把下屬罵一頓然后開除嗎？還是罰他錢？但你還是沒(méi)辦法向上交差，把完成不了的原因歸咎下屬？你作為管理者的擔(dān)當(dāng)呢？

給下屬分解并量化其指標(biāo)前，應(yīng)該先消除下屬對(duì)你指標(biāo)的抗拒性

很多管理者認(rèn)為，只要自己坐在領(lǐng)導(dǎo)的位置上，向下屬指派命令，他只要執(zhí)行就行了，但為什么下屬執(zhí)行的效果總是不理想，或者說(shuō)叫做不如人意呢？有以下這些原因：

1.你只是解決了理性腦，但人不僅只有理性腦，還有感性腦。

你只是用數(shù)據(jù)、講道理、講理性的方式來(lái)說(shuō)服你的下屬，要按你所想的去做，但解決不了感性腦的問(wèn)題：我為什么要這樣做？它的意義在哪里？這里面包含了他自己對(duì)這指標(biāo)的愛(ài)好厭惡、對(duì)使命感的認(rèn)同等，如果你只是用數(shù)據(jù)和道理來(lái)驅(qū)動(dòng)你的下屬，那么他們看上去認(rèn)為這事可行，但還會(huì)感覺(jué)到是不是差了點(diǎn)什么？說(shuō)服不了他自己強(qiáng)力去執(zhí)行，甚至讓其停下來(lái)不敢行動(dòng)：我知道這事看上去行得通，但我的內(nèi)心不想這么做。

解決對(duì)策：所以你要在量化指標(biāo)之前，也得跟下屬做感性溝通：我們?yōu)槭裁匆鲞@事？而這事跟我們公司的使命有什么關(guān)系？這能為我們的客戶提供什么？甚至為社會(huì)做出什么樣的貢獻(xiàn)？比如我們?cè)诠境砷L(zhǎng)壯大的時(shí)候，會(huì)按高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)繳納社保，為什么？回饋社會(huì)和國(guó)家，承擔(dān)起企業(yè)應(yīng)要做的責(zé)任。

2.你提出來(lái)且要讓下屬執(zhí)行的指標(biāo)是怎樣得來(lái)的？它符合一線的真實(shí)情況嗎？

管理者有想法是好事，但不能天馬行空，更不能不接地氣。由于你的工作性質(zhì)改變了，不可能整天都呆在一線的，你只能從下屬的匯報(bào)當(dāng)中，了解一線的情況，而你沒(méi)辦法讓下屬不選擇性匯報(bào)——誰(shuí)會(huì)想在領(lǐng)導(dǎo)面前留下一個(gè)不能大用的形象呢？很多時(shí)候都會(huì)是報(bào)喜不報(bào)憂，且選擇管理者喜歡聽(tīng)的事、想看到的結(jié)果來(lái)匯報(bào)，在下屬看起來(lái)不重要的信息，在你那可能是關(guān)鍵信息，畢竟每個(gè)人看待信息的角度都不同，對(duì)信息的敏感度也不一樣，這導(dǎo)致了你的決策不全面，甚至有點(diǎn)偏，那么下屬按你所要求的去做執(zhí)行，困難得很，根本不接地氣呀，不做又不行，那能怎么辦？我能做多少算多少，做到位的，你扣我錢就好了，反正我做不到了，你扣了我績(jī)效錢，我也不會(huì)感覺(jué)“羞恥”——因?yàn)樽隽说葍r(jià)交換了呀，更讓人可怕地是讓下屬對(duì)這份工作也失去了持續(xù)的動(dòng)力，從而選擇了辭職或跳槽。而同時(shí)也把問(wèn)題拋回給管理者：這事怎樣解決？我又怎樣才能交差？人的問(wèn)題還是激勵(lì)的問(wèn)題？

解決對(duì)策：在平時(shí)的開會(huì)討論和讓下屬匯報(bào)時(shí)，要學(xué)會(huì)堅(jiān)忍耐煩，聽(tīng)聽(tīng)下屬都會(huì)說(shuō)些什么，包括好的與不好的，讓他們?nèi)P反饋上來(lái)，不要討論其對(duì)與錯(cuò)，也不要因?yàn)檫@事而認(rèn)為下屬辦事不力而批評(píng)它，不然他們只會(huì)說(shuō)好的，不說(shuō)不好的。同時(shí)我們花點(diǎn)時(shí)間和耐心，聽(tīng)聽(tīng)他們都在反饋什么，為什么會(huì)有這事發(fā)生，并且他們自己現(xiàn)在是怎樣解決的，哪些信息對(duì)于你來(lái)做決策是重要的，哪些是不重要但是有必要按撫一下下屬的情緒。同時(shí)要是有時(shí)間，應(yīng)該要多下下一線，了解一下當(dāng)下運(yùn)作的業(yè)務(wù)是真實(shí)怎樣的，在下屬匯報(bào)異常、覺(jué)得有必要下去親自看看的，就約時(shí)間和下屬一起跑，搞明白其中的真實(shí)原因和解決方案是什么，這是否讓你改變了原來(lái)的想法，再綜合考慮自己訂下的指標(biāo)，哪些考核是需要改變的，哪些要補(bǔ)充，哪些要取消。另外就是你給下屬定方向，說(shuō)清楚2-3個(gè)要點(diǎn)，讓下屬做一份他自己認(rèn)為合理的績(jī)效考核交給你，你自己也做一份，大家一起碰一下，交流各自的意見(jiàn)，然后揉合在一起，讓雙方對(duì)此都達(dá)成共識(shí)和認(rèn)可。

無(wú)論是定性的指標(biāo)，還是定量的指標(biāo)，你都需要用分值去量化它們

1.定性指標(biāo)的量化

所謂定性的指標(biāo)，是指不能直接量化而需通過(guò)其他途徑實(shí)現(xiàn)量化的評(píng)估指標(biāo)，其缺點(diǎn)是易帶進(jìn)評(píng)估者的主觀因素，且指標(biāo)的區(qū)分度和信度較差，難免影響評(píng)估的客觀性。這也是為什么能定量的就不要定性了，因?yàn)橹饔^因素特別大，但也不是完全沒(méi)有用處，有一些是必須要用到定性的。比如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作態(tài)度、價(jià)值觀之類的，我們可以用劃區(qū)間得分的方法來(lái)做：考核者自我評(píng)估打分（占30%），上司對(duì)其表現(xiàn)評(píng)估打分（70%），如果大家雙方打出來(lái)的分?jǐn)?shù)差距很大，下屬提出要重新評(píng)估，那么會(huì)讓人事專員介入，三者把打分的依據(jù)說(shuō)出來(lái)，然后評(píng)估其合理性，再糾正分?jǐn)?shù)。

舉例：

每個(gè)人的認(rèn)知是不一樣的，自我認(rèn)知感覺(jué)良好，但他擁有自己的工作習(xí)慣，這些習(xí)慣是讓他感覺(jué)到舒服的，但上司對(duì)其的觀察，則是比較明白，當(dāng)事人可能不太了解，上司的工作也是給下屬工作反饋，讓其注意到自己的工作行為，有著地去改進(jìn)或糾正，從而讓雙方都能找到令人滿意的合作方式。

2.定量指標(biāo)的量化。

所謂定量的指標(biāo)，是指可以準(zhǔn)確數(shù)量定義、精確衡量并能設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的考核指標(biāo)。在定量評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，它會(huì)有一個(gè)基本值（即達(dá)到這個(gè)數(shù)是合理的，考核是及格的），且通過(guò)下屬的工作日?qǐng)?bào)、每日系統(tǒng)數(shù)據(jù)報(bào)表導(dǎo)出等來(lái)獲取。管理者就可以看到所關(guān)注的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)哪些異常的數(shù)據(jù)后，針對(duì)性地找到相關(guān)的人去詢問(wèn)未達(dá)到預(yù)期的原因，甚至開會(huì)，協(xié)調(diào)各部門的管理者來(lái)商議這問(wèn)題該怎樣解決。

這里面最難的一個(gè)點(diǎn)就是，你怎樣設(shè)定這個(gè)值是合理的？

• 數(shù)據(jù)可以來(lái)源于一線的業(yè)務(wù)真實(shí)運(yùn)作

當(dāng)你在一線現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)跑一個(gè)業(yè)務(wù)是有承載量的，什么樣的承載量是合理的，可接受的，并且在有質(zhì)量保證的前提下，也能高效地完成效率的，這個(gè)可以設(shè)置為基本值，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)是公司可接受的。這數(shù)值可以用業(yè)務(wù)真實(shí)運(yùn)運(yùn)作測(cè)試獲得——隨機(jī)抽取5-10個(gè)員工，給他們相同的工作量，以一定的增量（比如1倍、2倍）慢慢地給他們加活，完成越多的工作量時(shí)，得到的獎(jiǎng)勵(lì)自然就更大，而當(dāng)你發(fā)現(xiàn)增量上不去，且質(zhì)量下降時(shí)，那么這個(gè)數(shù)值就是一個(gè)峰值，我們把這峰值乘以0.8，就是一個(gè)合理的值，相當(dāng)于百分制里面的80分一樣。

• 站在未來(lái)看現(xiàn)在——倒推猜想法

評(píng)估當(dāng)下的訂單量是多少，未來(lái)要做到何種規(guī)模。那么現(xiàn)在要擴(kuò)大銷售渠道和人員，打算讓其翻一翻，并且采取了談合作渠道、招聘城市經(jīng)理和銷售人員等可行性的策略，勢(shì)必要讓目標(biāo)達(dá)成，做成里程碑式的目標(biāo)，那么你就要按未來(lái)的定的值為基準(zhǔn)，并開啟招人、升級(jí)系統(tǒng)、改善工作方法和流程等策略來(lái)達(dá)成。

另外，我們給這個(gè)崗位定了標(biāo)準(zhǔn)后，要考慮另一個(gè)問(wèn)題——我們是站在未來(lái)3個(gè)月來(lái)考慮這個(gè)，這也只是預(yù)期所想，事實(shí)是否真如自己所想呢？

為了保證有這么多的量，哪個(gè)關(guān)鍵的因素是不可或缺的？他們要采取什么樣的策略和動(dòng)作？

如果你是前線部門，比如銷售，這時(shí)你應(yīng)該要求他們拜訪客戶多少個(gè)，拿到規(guī)定的反饋回來(lái)傳送給后端，讓后端的人把服務(wù)做好，再給銷售去簽單；如果你是后端供應(yīng)鏈部門，就應(yīng)該與銷售部主管開會(huì)討論，確保能有這么多的量給到你這邊，及時(shí)地調(diào)整你部門的人手，去把服務(wù)的質(zhì)量和效率做好?！?jī)效考核總是聯(lián)動(dòng)的，它并不是孤立的，更需要多部門的協(xié)助和支持，才能達(dá)到預(yù)期。

與此同時(shí)，你也應(yīng)該預(yù)留一個(gè)出口——當(dāng)是因?yàn)橥庖蚨_(dá)不到這個(gè)量時(shí)，怎么打績(jī)效分？

比如預(yù)期是要有2000單/月的，現(xiàn)在因?yàn)闃I(yè)務(wù)原因縮減到1000單或者800單/月，怎么辦？

這時(shí)你應(yīng)該在做績(jī)效考核時(shí)，把這種情況考慮進(jìn)去，增加一項(xiàng)“若是因?yàn)橥庖驅(qū)е聵I(yè)務(wù)量縮減，則按實(shí)際情況把原制定的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)打8折、6折后，再做績(jī)效打分”，變化才是永恒的！

在做好指標(biāo)分解后，做一個(gè)統(tǒng)一的版本，和所有下屬一起過(guò)，講明白這考核要點(diǎn)在哪里，考核的目的又是什么，為什么要這樣做，最好也能提供可實(shí)現(xiàn)設(shè)定值的工作方法建議，大家確認(rèn)OK后，就開干吧，記得定期跟進(jìn)他們的工作進(jìn)度是否在預(yù)期范圍內(nèi)喲！

作為管理者給下屬分解量化指標(biāo)，是管理工作中的重點(diǎn)。但，很多的管理者很容易給下屬分解量化指標(biāo)，但結(jié)果是很難完成，或者是很容易就可以完成。很難完成是最常見(jiàn)的。那么，如何合理的給下屬分解量化目標(biāo)，我們可以從以下幾個(gè)角度去分析：

01

總目標(biāo)是否合理是關(guān)鍵

當(dāng)我們給下屬作目標(biāo)量化分解的時(shí)候，有時(shí)候會(huì)忽略一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題，就是總目標(biāo)是否合理。如果總目標(biāo)制定的不合理，給下屬分解量化的工作是很難進(jìn)展的。但總目標(biāo)的制定，往往都是公司下達(dá)的任務(wù)。

總目標(biāo)是否合理主要取決于以下幾個(gè)方面：

1. 增長(zhǎng)幅度問(wèn)題

一般公司的管理者制定總目標(biāo)，都會(huì)有一個(gè)慣例，就是按照一定的增長(zhǎng)率。有的是逐年遞增的。這很難確定目標(biāo)是否合理。因?yàn)闀?huì)受市場(chǎng)的變化等因素。

總目標(biāo)的增長(zhǎng)幅度，是造成很多制定的不合理的主要原因，大都是漲幅過(guò)高造成的。

2. 時(shí)間周期問(wèn)題

總目標(biāo)是否合理性，還有另一個(gè)重要的因素，就是時(shí)間周期問(wèn)題。也就是在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，去完成制定的總目標(biāo)。一般的周期都是按照會(huì)計(jì)年度。但很多的管理者，欲速則不達(dá)。希望能夠更快的完成目標(biāo)。

02

和下屬充分溝通原則

我們管理者給下屬作目標(biāo)分解，有時(shí)候是下任務(wù)的形式。大都是管理層自行制定目標(biāo)，不與下屬溝通。目標(biāo)分解結(jié)果出來(lái)后，就會(huì)被下屬認(rèn)為是閉門造車。

1. 分解量化前溝通

當(dāng)總目標(biāo)做合理的規(guī)劃后，也要在分解前和下屬作充分溝通。有些是管理者自己分解后，才和下屬去溝通。這樣是下任務(wù)的管理方式。作目標(biāo)分解的目的，是能夠有效的執(zhí)行。這樣就需要提前和下屬溝通，讓下屬參與目標(biāo)的分解制定工作。

2. 執(zhí)行過(guò)程中溝通

除了在目標(biāo)分解前和下屬做好溝通工作，在執(zhí)行的過(guò)程中，也要和下屬做好溝通工作。這樣可以及時(shí)調(diào)整分解的目標(biāo)。所以，從這個(gè)角度看，目標(biāo)分解有時(shí)候是具有一定的彈性，而不是固定的。

執(zhí)行過(guò)程中做溝通，雖然大多數(shù)是調(diào)整的方案，但對(duì)目標(biāo)的修正也是必要的。過(guò)程中遇到困難，但不能全盤否定目標(biāo)，而是對(duì)目標(biāo)分解情況，最適當(dāng)?shù)男拚?。也就是作目?biāo)分解，要保持適當(dāng)?shù)膹椥栽瓌t。

03

不能按平均分解的原則

管理者做目標(biāo)分解，一般比較傾向于平均主義，這樣是一種誤區(qū)。因?yàn)槊恳粋€(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，都會(huì)有一定的市場(chǎng)變化，比如淡旺季的因素。

1. 按月份平均分解誤區(qū)

按月份平均分解目標(biāo)，是一些管理者最容易走進(jìn)的誤區(qū)。這樣簡(jiǎn)單的做目標(biāo)拆解，會(huì)形成無(wú)效的情況，主要表現(xiàn)在執(zhí)行的過(guò)程中，難度大，完不成目標(biāo)，最后放棄。

一般企業(yè)都是做一個(gè)財(cái)務(wù)周期的總目標(biāo)，然后進(jìn)行12個(gè)月的分解。這是正常的完成目標(biāo)的周期，并不能做每月平均分?jǐn)偂?/p>

2. 按人數(shù)平均分解誤區(qū)

按下屬的人數(shù)進(jìn)行平均分配，也是比較容易走進(jìn)的誤區(qū)。這種平均主義也就是形成“大鍋飯”的性質(zhì)。必須要根據(jù)下屬的能力不同，擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任不同，獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不同，作為目標(biāo)分解的考慮因素。

目標(biāo)拆分給具體的下屬時(shí)，是管理者比較棘手的工作。因?yàn)槊總€(gè)人都希望是平均主義原則。但作為管理者必須根據(jù)自己下屬不同的情況，分解目標(biāo)承擔(dān)的責(zé)任劃分。

04

按照周目標(biāo)分解，季度總結(jié)的原則

1. 按周目標(biāo)分解原則

我們?cè)趯?shí)際管理工作中，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)彎成的難度較大，其實(shí)就是過(guò)程控制的問(wèn)題。很多是以月度目標(biāo)為主要的分解方式。如果想更好的控制過(guò)程，把目標(biāo)做周目標(biāo)的拆解是比較理性的方式。這樣也可以真正的做到目標(biāo)的細(xì)分。

2. 按季度總結(jié)原則

雖然目標(biāo)分解以周目標(biāo)細(xì)分的原則。但是做總結(jié)的時(shí)候，最好是以季度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)。主要是控制好過(guò)程的情況下，也必須在一定的時(shí)間周期內(nèi)，才能比較客觀的反映出目標(biāo)分解的合理性問(wèn)題。同時(shí)，也可以找到合理調(diào)整的方案。

總結(jié)：

如何給下屬分解量化目標(biāo)，我們認(rèn)為要注意以下四個(gè)方面：總目標(biāo)是否合理是關(guān)鍵。和下屬充分溝通原則。不能按平均分解的原則。按照周目標(biāo)分解，季度總結(jié)的原則。

（完）

友情提示：本文為個(gè)人原創(chuàng)內(nèi)容，僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，謝絕轉(zhuǎn)載。

如何給下屬分解量化指標(biāo)，常規(guī)的分配大概分為：全能平均分配式；旺季淡季8/3分配式；8/11/15遞進(jìn)式誘導(dǎo)激勵(lì)制。

但是不管是哪種機(jī)制，指標(biāo)的分發(fā)和后期的跟進(jìn)產(chǎn)出，客戶的長(zhǎng)期企業(yè)持有，如何防止流動(dòng)大的業(yè)務(wù)或銷售帶走或者丟棄企業(yè)原有或者潛在客戶，一直是企業(yè)量化指標(biāo)后，最頭疼的管理環(huán)節(jié)。如何讓業(yè)務(wù)員和企業(yè)平臺(tái)的可規(guī)劃成長(zhǎng)，讓大家和諧高效的共生，即便是相處不和諧，如何最大程度減少員工對(duì)沉淀客戶的合作影響。現(xiàn)在可以借助成熟的管理軟件系統(tǒng)來(lái)協(xié)助企業(yè)更好管理和規(guī)避損失。

彌特盈泰SFA管理系統(tǒng)

盈泰SFA系統(tǒng)：

針對(duì)業(yè)務(wù)部門：實(shí)時(shí)掌握外勤狀態(tài) 和業(yè)務(wù)進(jìn)展，讓銷售過(guò)程精細(xì)化管理，提升執(zhí)行力和管理效率。

針對(duì)實(shí)體店面運(yùn)營(yíng)：巡店中對(duì)終端產(chǎn)品進(jìn)行串貨稽查，實(shí)時(shí)掌控產(chǎn)品流向，連帶完成產(chǎn)品上架分析。

針對(duì)市場(chǎng)拓展：終端分部地圖化展現(xiàn)，實(shí)時(shí)檢測(cè)終端分部區(qū)域，鳥瞰全國(guó)市場(chǎng)情況和開拓進(jìn)展。

針對(duì)單據(jù)管理：銷售訂貨庫(kù)存顯示，打通企業(yè)與經(jīng)銷商與終端之間的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，讓企業(yè)運(yùn)作形成有機(jī)閉合。有效提升銷售業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)成效。

崗位職責(zé)與項(xiàng)目的任務(wù)歸屬導(dǎo)向，然后是直接量化和間接量化的指標(biāo)的確定，關(guān)鍵的是如何的考核。直接量化可以以指標(biāo)完成直觀看到，間接的就比較難了，必須要依此與任務(wù)相關(guān)的可以直接量化的比較設(shè)計(jì)。

可以用進(jìn)行系統(tǒng)化管理，進(jìn)行系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，系統(tǒng)下分量