一、為什么要?jiǎng)?chuàng)新轉(zhuǎn)型。中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期之后，農(nóng)商銀行粗放式經(jīng)營已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)調(diào)整期的商業(yè)競爭環(huán)境?，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了大數(shù)據(jù)時(shí)代，年輕客戶對傳統(tǒng)金融依賴性下降，典型的是第三方支付覆蓋了大部分金融服務(wù)場景，大家消費(fèi)結(jié)算時(shí)使用的不是銀行卡而是手機(jī)，微信和支付寶成為小額線下消費(fèi)的主流。手機(jī)銀行的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的滲透率和體驗(yàn)方面，前十大手機(jī)銀行的覆蓋率加在一起，僅為支付寶的60%左右，月度活躍率低于支付寶的一半。

（一）消費(fèi)模式的變化促使我們不得不創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)行業(yè)巨頭進(jìn)入到金融領(lǐng)域，搶奪小額信貸、支付轉(zhuǎn)賬、消費(fèi)金融、供應(yīng)鏈金融、財(cái)富管理、證券交易等傳統(tǒng)金融市場。到銀行辦理一筆10萬的貸款大概需要1-3天，而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融最慢1天，最快一分鐘。商業(yè)銀行的理財(cái)產(chǎn)品基本上年化收益率低于4%，并且需要5萬以上起購，理財(cái)期限在6個(gè)月以上，4.5%年化利率的要三年。穩(wěn)健的互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品，年化利率大多高于5%，100元起購，期限靈活，7天到90天不等。

（二）產(chǎn)品模式的變化促使我們不得不創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。大家可能都體驗(yàn)過線上金融的便利，一筆貸款發(fā)放，在成本上阿里公司可以做到6分錢，銀行至少100塊以上?？慈司?jīng)濟(jì)效益，商業(yè)銀行人均凈利潤在60萬-80萬之間，阿里是172萬，騰訊是115萬。

（三）經(jīng)營模式的變化促使我們不得不創(chuàng)新轉(zhuǎn)型?？梢钥闯觯y行在效率、效益、產(chǎn)品、用戶體驗(yàn)上都落后于互聯(lián)網(wǎng)金融，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型是我們必須要走的出路。

二、敢破敢立，守正創(chuàng)新。行業(yè)格局變化帶來前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，日益嚴(yán)格的監(jiān)管要求、不斷成熟的技術(shù)變革、飛速轉(zhuǎn)變的客戶行為、不斷涌現(xiàn)的新競爭者等外部環(huán)境變化，促使銀行業(yè)態(tài)朝著客戶獲取碎片化、服務(wù)渠道網(wǎng)絡(luò)化、產(chǎn)品運(yùn)營整合化等趨勢變化，這也對銀行提出更高要求，比如場景化、個(gè)性化的客戶服務(wù)，自動(dòng)化、端到端的業(yè)務(wù)辦理，靈活的、方便的數(shù)字渠道，強(qiáng)大的風(fēng)控及定價(jià)能力，敏捷高效的管理及經(jīng)營能力，統(tǒng)一的、開放式的客戶管理等等。要發(fā)展必須變革，要變革就必須順應(yīng)時(shí)代創(chuàng)新，利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型重塑發(fā)展模式。

創(chuàng)新需要勇氣，改革需要魄力，什么是魄力，不破不立，不要害怕打碎自己，不要疏于打破固定思維和行為習(xí)慣。就像新系統(tǒng)、新工具的運(yùn)用，一開始總是磕磕絆絆，不順手、不習(xí)慣的。在今天的時(shí)代下，必須敢于打破自己，立足“三破三立”促進(jìn)思想解放：破除小富即安、小進(jìn)則滿的小農(nóng)思想，樹立富而思進(jìn)的發(fā)展意識；破除狹隘保守、守土戀家的封閉思想，樹立與時(shí)俱進(jìn)的開放意識；破除因循守舊、安于現(xiàn)狀的保守思想，樹立敢想敢干的創(chuàng)新意識。同時(shí)，革故立新一定會伴隨利益分配機(jī)制的打破，意味著優(yōu)勝劣汰的全面升級，插科打謊、濫竽充數(shù)的空間會進(jìn)一步縮小，必須要做到“三破三立”去努力適應(yīng)形勢帶來的變化：破除小視野，樹立開放意識；破除小算盤，樹立實(shí)干意識；破除小格局、樹立創(chuàng)新意識。

創(chuàng)新并不意味著丟掉一切，并不代表一味求新求快，放棄農(nóng)信的傳統(tǒng)優(yōu)勢，而是在堅(jiān)持戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上求變求生，厚德立責(zé)，革故立新。農(nóng)商銀行作為一家地方金融機(jī)構(gòu)，始終要堅(jiān)持以服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)為己任，創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，當(dāng)好地方經(jīng)濟(jì)的“毛細(xì)血管”，將金融服務(wù)通向各行各業(yè)、千企萬家，致力于成為地方的綜合金融服務(wù)運(yùn)營商，推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。

國家“十四五”規(guī)劃提出要穩(wěn)妥發(fā)展金融科技，加快金融機(jī)構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。要以數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)方式、生活方式和治理方式變革。金融科技是大勢所趨，農(nóng)商銀行要充分抓住這“窗口期”，否則將面臨被邊緣化的危險(xiǎn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心仍然是服務(wù)客戶，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。要?jiǎng)?chuàng)新和轉(zhuǎn)型，仍然要以服務(wù)“三農(nóng)”和小微企業(yè)為使命，抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)最為確定的機(jī)遇，打造新的核心競爭力。

主要聚焦三個(gè)方向：一是能力升級，就是端到端數(shù)字體驗(yàn)提升業(yè)務(wù)效率。比如通過大數(shù)據(jù)和新技術(shù)引領(lǐng)客戶精細(xì)化經(jīng)營、建設(shè)大數(shù)據(jù)庫、通過大數(shù)據(jù)平臺工具實(shí)現(xiàn)標(biāo)簽組合和分析，提升決策效率等。二是流程變革，就是以客戶為中心推動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)變革。比如通過大數(shù)據(jù)平臺重塑觸客渠道，實(shí)現(xiàn)智能營銷和推薦，數(shù)據(jù)、模型和平臺共同驅(qū)動(dòng)交易精細(xì)化建設(shè)，大數(shù)據(jù)平臺將分析結(jié)果嵌入流程，快速支持業(yè)務(wù)流程決策等。三是模式創(chuàng)新，深耕業(yè)務(wù)場景，數(shù)字化引領(lǐng)。比如以機(jī)器學(xué)習(xí)為手段衍生高維數(shù)據(jù)組合，提升信用卡欺詐效率，利用機(jī)器學(xué)習(xí)模型助力信用卡分期產(chǎn)品營銷；基于互聯(lián)網(wǎng)場景，推進(jìn)大數(shù)據(jù)風(fēng)控業(yè)務(wù)能力；基于交易數(shù)據(jù)深度挖掘后的差異化定價(jià)及全流程風(fēng)控等等。

三、創(chuàng)新創(chuàng)什么？轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么？圍繞農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型升級和未來發(fā)展趨勢，要把握零售銀行時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。要堅(jiān)守“服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)小微”的戰(zhàn)略初心，堅(jiān)持“做小做散”的戰(zhàn)略定力，多渠道獲得全方面的數(shù)據(jù)，通過外部銀政、銀企合作等方式獲得外部數(shù)據(jù)，通過核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲得內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)應(yīng)用沉淀各類管理數(shù)據(jù)，形成農(nóng)商銀行的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，建設(shè)農(nóng)商銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)體系，以客戶差異、管理簡約和團(tuán)隊(duì)賦能為核心建設(shè)內(nèi)容，以數(shù)字資產(chǎn)為建設(shè)支撐，實(shí)現(xiàn)零售銀行的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，打造支持地方經(jīng)濟(jì)的排頭兵銀行、普惠金融的主力軍銀行、鄉(xiāng)村振興的主辦銀行。

（一）圍繞客戶差異，創(chuàng)新以客戶為中心的全生命周期數(shù)字化建設(shè)

客戶端的數(shù)字化建設(shè)就是圍繞客戶開展“獲客、活客和留客”全生命周期的數(shù)字化建設(shè)，利用大數(shù)據(jù)對客戶進(jìn)行分級、畫像和貼標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)對客戶差異化的精準(zhǔn)服務(wù)與營銷。

一是數(shù)字化獲客渠道建設(shè)。農(nóng)商銀行現(xiàn)有的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理拜訪、客戶轉(zhuǎn)介紹等傳統(tǒng)獲客渠道其實(shí)難于有效獲得足夠的客戶。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的人氣也在逐步下降，很大一部分是一些民生服務(wù)類業(yè)務(wù)。有一句話說：“銀行無處不在，就是不在網(wǎng)點(diǎn)?！睒I(yè)務(wù)要持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須要有多維的獲客渠道以更大范圍地觸達(dá)客戶。因此，必須重視數(shù)字化的獲客渠道建設(shè)，對傳統(tǒng)的線下渠道進(jìn)行數(shù)字化賦能，開創(chuàng)線上渠道，構(gòu)建線上線下融合的獲客渠道。未來，要以“方便客戶、降低成本、提升效率”為原則，啟動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工程，重構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)功能定位和服務(wù)支撐體系，以科技金融支撐下的智慧服務(wù)體驗(yàn)全面革新傳統(tǒng)金融網(wǎng)點(diǎn)，以硬件升級帶動(dòng)服務(wù)提升，以智能網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)渠道立體化、服務(wù)便捷化、配置最優(yōu)化。線上獲客方式具體包括：手機(jī)銀行等自有APP獲客，微信公眾平臺獲客，包括服務(wù)號、訂閱號，線上社交獲客，主要是微信朋友圈、客戶群等，還有場景嵌入式獲客以及在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推送數(shù)字化廣告等?？梢岳矛F(xiàn)在微信公眾號開發(fā)私域營銷裂變系統(tǒng)，通過人人擁有的二維碼進(jìn)行全員營銷，借助個(gè)人的微信朋友圈進(jìn)行裂變，從關(guān)注公眾號、實(shí)名認(rèn)證到最后的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。

二是數(shù)字化獲客轉(zhuǎn)化建設(shè)。主要就是利用科技手段建立分層分類的客戶管理系統(tǒng)，圍繞客戶進(jìn)行分類與畫像，通過研發(fā)線上產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)場景和推進(jìn)精準(zhǔn)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶的轉(zhuǎn)化與業(yè)務(wù)提升。首先要借助大數(shù)據(jù)技術(shù)對客戶進(jìn)行360度的用戶畫像，對客戶進(jìn)行人口屬性、行為、交易消費(fèi)等全方位的特征分析，賦予社會屬性、經(jīng)濟(jì)屬性以及金融屬性等方面的標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)對客戶的分群、分層、分序、分格。結(jié)合農(nóng)商銀行的客戶數(shù)據(jù)，利用邏輯回歸、決策樹等算法構(gòu)建客戶預(yù)測、客戶流失等模型，實(shí)現(xiàn)差異化的服務(wù)策略、匹配精準(zhǔn)的營銷。標(biāo)簽越細(xì)化越有利于我們準(zhǔn)確把握客戶需求，構(gòu)建客戶流失預(yù)警等模型，并將畫像與分析結(jié)果直接在客戶經(jīng)理移動(dòng)端呈現(xiàn)，提高客戶經(jīng)理的服務(wù)與營銷效能。要重視產(chǎn)品的線上化。通過前期多渠道獲得的多維度客戶數(shù)據(jù)，引入邏輯回歸等機(jī)器學(xué)習(xí)算法建立信貸模型，實(shí)現(xiàn)在線申請、系統(tǒng)實(shí)時(shí)審批、純信用到賬快的一站式綜合金融服務(wù)線上業(yè)務(wù)模式。目前湖南農(nóng)信上線使用的福祥E貸系統(tǒng)已經(jīng)具備一定基礎(chǔ)，但還是半線上化，未來的目標(biāo)是要打造全實(shí)時(shí)、全客群、多用途的純線上普惠信貸，申請、放款全流程線上化，創(chuàng)造真正的業(yè)績增長極。要?jiǎng)?chuàng)新服務(wù)場景。打造場景化的綜合金融與生活服務(wù)平臺，積極拓展客戶日常生活中高頻次、高黏性的服務(wù)場景，與社保、健康、財(cái)政、高院、高校、住建等機(jī)構(gòu)合作，打造智慧社區(qū)、智慧醫(yī)療等應(yīng)用場景，提供場景嵌入式服務(wù)，全方位滿足客戶需求，升級客戶體驗(yàn)以提高客戶轉(zhuǎn)化效果。今后要進(jìn)一步推進(jìn)客戶權(quán)益平臺建設(shè)，針對性地圍繞特定人群打造線上線下的服務(wù)場景，線下開展中老年人喜歡的各類活動(dòng)，提高客戶轉(zhuǎn)化率。

三是數(shù)字化留客建設(shè)。通過信息科技手段來增強(qiáng)客戶使用的便捷性以及客戶權(quán)益，從而提高客戶的黏性。要提高客戶黏性需要借助高頻的生活場景，就是在獲客轉(zhuǎn)化的服務(wù)場景上提高客戶的使用內(nèi)容與使用頻次。一定要用好客戶積分商城，進(jìn)一步拓寬積分應(yīng)用場景，整合客戶積分和本行其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品，以客戶積分為媒介，聯(lián)合轄內(nèi)企業(yè)、商戶及個(gè)人客戶，共建以權(quán)益為核心的客戶生態(tài)圈，形成“無邊界”金融服務(wù)新業(yè)態(tài)。

（二）追求管理簡約，創(chuàng)新以流程為驅(qū)動(dòng)的管理數(shù)字化建設(shè)

中國人民銀行早在2012年就提出了農(nóng)商銀行流程銀行建設(shè)指導(dǎo)意見，時(shí)至今日許多農(nóng)商銀行仍停留在“制度流程化”的階段。也就是說，農(nóng)商銀行如果不利用信息科技手段，流程銀行就難于推行，以致經(jīng)營管理低效。要按照“業(yè)務(wù)制度化、制度流程化、流程信息化、基于大數(shù)據(jù)的流程持續(xù)優(yōu)化”的思路加速內(nèi)部流程信息化的步伐，將紙面的流程變成系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的、可操作的流程，打通不同業(yè)務(wù)條線流程間瓶頸，真正實(shí)現(xiàn)流程一體化，大幅度來提高員工的工作效率，提升銀行經(jīng)營管理效率。

（三）突出團(tuán)隊(duì)賦能，創(chuàng)新以員工為根本的全職涯周期數(shù)字化建設(shè)

一是創(chuàng)新推動(dòng)人力資源管理數(shù)字化建設(shè)。人力資源管理作為經(jīng)營管理中的重要職能，同樣需要通過數(shù)字化來提高人力資源管理工作效率。更重要的是，人力資源作為銀行重要的“資產(chǎn)”，需要激活使用，成為邊際效益遞增的“資產(chǎn)”，而不是變成“沉沒成本”。農(nóng)商銀行是比較特殊的一個(gè)金融機(jī)構(gòu)，員工能進(jìn)不能出的現(xiàn)狀長期存在。因此，需要構(gòu)建以員工為根本的全職業(yè)生涯周期的人力資源管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人事檔案電子化、人力工作流程信息化、員工行為積分化、人才資源可視化。同時(shí)，還需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)，借助員工大數(shù)據(jù)信息進(jìn)行人才畫像，實(shí)現(xiàn)人力資源動(dòng)態(tài)管理并提高人崗匹配度。比如，在省聯(lián)社人力資源系統(tǒng)基礎(chǔ)上建立各農(nóng)商銀行自有的人力資源系統(tǒng)，將員工日常行為的測評模型系統(tǒng)化，整合員工各類檔案信息，形成員工的大數(shù)據(jù)，并構(gòu)建員工能力模型、崗位任職模型等，生成員工標(biāo)簽、成長軌跡和員工的積分雷達(dá)圖等數(shù)字化應(yīng)用結(jié)果，最終構(gòu)建員工的全方位畫像，實(shí)現(xiàn)員工的全職業(yè)生涯周期管理。

二是創(chuàng)新推動(dòng)薪酬績效數(shù)字化建設(shè)。薪酬與績效系統(tǒng)能讓農(nóng)商銀行的經(jīng)營從戰(zhàn)略分解到目標(biāo)設(shè)定，從關(guān)鍵工作節(jié)點(diǎn)跟蹤到目標(biāo)任務(wù)的過程管理，從全方位的科學(xué)考核到結(jié)果的有效應(yīng)用，從而形成完整的管理閉環(huán)。盡管有些農(nóng)商銀行在薪酬績效改革方面進(jìn)行了一些有益的嘗試，但在薪酬與績效管理方面還沒有真正實(shí)現(xiàn)信息化，員工不能及時(shí)直觀了解到自己的薪酬收入，績效考核主觀性強(qiáng)且缺乏過程監(jiān)控，導(dǎo)致績效考核“指揮棒”效果不突出，以及薪酬激勵(lì)不能起到應(yīng)有的作用。建立數(shù)字化的薪酬與績效系統(tǒng)，就可以更加有效地圍繞經(jīng)營管理目標(biāo)確定薪酬策略與模式，真正實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)依據(jù)“崗位價(jià)值、能力價(jià)值和業(yè)績價(jià)值”，來解決傳統(tǒng)計(jì)算薪酬中在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、績效計(jì)價(jià)、薪酬扣減等問題，實(shí)現(xiàn)總行對支行“垂直考核+二次分配”相結(jié)合的精細(xì)化績效薪酬模式。

三是創(chuàng)新推動(dòng)人才管理數(shù)字化建設(shè)。人才管理同樣需要數(shù)字化，依靠數(shù)字化技術(shù)及支持能力，創(chuàng)新數(shù)字化培養(yǎng)方式與組織管理模式，基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與場景驅(qū)動(dòng)，全方位重構(gòu)和優(yōu)化人才發(fā)展的運(yùn)營模式，核心是打造知識庫共享平臺、員工自主學(xué)習(xí)平臺。知識庫平臺建設(shè)可以沉淀農(nóng)商銀行內(nèi)部的優(yōu)秀的工作案例、管理規(guī)程，實(shí)現(xiàn)“個(gè)人知識公司化、隱性知識顯性化”。在利用省聯(lián)社“云學(xué)堂”的基礎(chǔ)上，農(nóng)商銀行還可以在辦公系統(tǒng)里嵌入自主學(xué)習(xí)平臺，員工自主學(xué)習(xí)平臺將員工學(xué)習(xí)積分制和分層分類學(xué)習(xí)進(jìn)行系統(tǒng)固化，和崗位級別、績效薪酬等適度掛鉤，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”，解決員工有針對性的、靈活性的學(xué)習(xí)方式，通過直播、點(diǎn)播等形式激活全行員工分享與學(xué)習(xí)的積極性。

以上是農(nóng)商銀行未來創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的一些構(gòu)想和方向，未來還有大量工作要去做。當(dāng)然，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型不是一蹴而就，是一個(gè)漫長的過程，也一定會有試錯(cuò)，需要全系統(tǒng)干部和員工跟著省聯(lián)社，各法人行的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，思維、觀念上理解，執(zhí)行、反饋上參與，一起推動(dòng)系統(tǒng)建設(shè)、體系搭建貫徹實(shí)施。