2020年，50歲的德邦股份創(chuàng)始人崔維星曾說：“德邦肯定要做一線，不做一線就沒有活路?！彼钪?span id="jxsii58" class="wpcom_tag_link">快遞有規(guī)模效應，有競爭壁壘，是一個大輸大贏的行業(yè)。
四年前的2018年，崔維星做出了大膽決定，在水立方宣告德邦物流品牌更名德邦快遞！
四年過去，德邦快遞與“一線快遞企業(yè)”的距離不僅沒有拉近一步，反而越來越遠。在快遞市場更是被后起新秀極兔超越，在快運市場被順豐、安能等不斷趕超。
2022年7月26日，德邦物流將合計持有的德邦控股58,759,190股（占德邦控股總股本62.5932%）股份轉(zhuǎn)讓給京東卓風。交割完成后，京東卓風又通過接受表決權(quán)委托而擁有德邦控股股份35,103,343股（占德邦控股總股本的37.3938%）。
在宣告出售德邦內(nèi)部會上，崔維星忍不住痛哭。也許對崔維星來說把德邦賣了，不是女兒嫁出去，而是兒子賣出去。這或是四年前，他沒想象到的場景。
掌鏈《首席供應鏈官·大咖拼圖》第五期，從京東物流收購德邦說起，盤點跨界快遞攪局者崔維星的得失。
一、從快運到快遞：跨界變革者的滑鐵盧
2013年，中國快遞業(yè)務量92億件，同比增長60%，逼近世界第一！對多年穩(wěn)居中國零擔快運之首的崔維星來說，感受到了危與機，德邦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開展快遞業(yè)務。
2018年1月16日，德邦正式上市，登陸資本市場，陪跑德邦的鐘鼎多年的投資機構(gòu)也長舒了一口氣。
但對崔維星來說，只是過山車上的一個小高峰，那一年安能貨運年828萬噸幾乎是德邦478.6萬噸的兩倍。連壹米滴答也以700萬超越德邦。
只是德邦以直營模式的收入仍以超百億位居行業(yè)第一。但在弱、小、散的公路貨運市場，加盟模式突擊猛進的安能、壹米滴答都在下一場圍棋。德邦如果不轉(zhuǎn)型，就可能被卡位。
德邦過往的“快運+”，加速轉(zhuǎn)化為“快遞+”。電商市場的迅速發(fā)展推動德邦全面布局快遞業(yè)務，聚焦大件快遞解決方案。崔維星豪言，德邦要全新定義大件快遞，引領行業(yè)發(fā)展。
2018年7月，德邦物流正式更名為德邦快遞，大件快遞也成為其全面發(fā)力的新目標，解決被歧視的大件快遞，并請來大個頭的易建聯(lián)做形象代言。
2018年，德邦快遞業(yè)務首次突破100 億元大關，年營收達到114 億元，但快運業(yè)務收入?yún)s出現(xiàn)了縮水，為112.06億元，同比下降13.76%。
然而，崔維星雖然高調(diào)宣稱德邦將為中國電商創(chuàng)業(yè)者的“承諾力”賦能，以領先行業(yè)的大件快遞服務助力所有商家擴展發(fā)展空間。
而從德邦財報來看，德邦的大件快遞要想在幾千億市場規(guī)模中獲得幾百億的份額，難度不小?！按蠹爝f”似乎是個吃力不討好的生意，關鍵是順豐重貨并不比德邦快遞差。
圖片來源：德邦快遞官方公眾號
德邦財報顯示，從2016年開始，德邦的同比增速就在不斷放緩，從2016年的31.57%，2017年19.7%，2018年為13.75%，2019年12.58%，2020年下降到個位數(shù)，6.10%。
自2018年上市之后，德邦股份的股價先是在半年內(nèi)達到了歷史最高，近30元/股，隨后開始一路下跌，查看2019年以來德邦股份的業(yè)績情況，一直都是處于下滑狀態(tài)。
2019年更是一落千丈，前三季度利潤總額僅有1.29億，同比下降76%，歸母凈利潤1.12億，下降75.7%；扣非后歸母凈利潤則下降了近130%，出現(xiàn)了近一億虧損。
2019年同期，順豐與通達系都在高速發(fā)展，并跨界快運市場不斷攻城略地。
順豐2019年業(yè)績快報顯示營收1121.93億元，同比增長23.37%；申通快遞2019年實現(xiàn)營收230.67億元，同比增長35.58%；圓通2019年度實現(xiàn)營業(yè)收入311.51億元，同比增長13.42%。
哪怕是2020年3月才正式在國內(nèi)起網(wǎng)的極兔，在2020年的618日單量破500萬。到2021年極兔關聯(lián)公司匯森戰(zhàn)略投資零擔快運第三強壹米滴答。前后夾擊之下，德邦陷入雙線作戰(zhàn)的焦慮。
無疑，在通達系動輒幾百億的市值與穩(wěn)健的增長態(tài)勢來看，德邦已經(jīng)從“上市快遞軍團”中掉隊了；而面對極兔這樣快速擴張的物流領域獨角獸，德邦更是招架無力。
二、德邦的發(fā)家史：農(nóng)夫式的創(chuàng)業(yè)家
相比快遞圈里的王衛(wèi)、喻渭蛟等創(chuàng)業(yè)角色，，崔維星更像一個農(nóng)夫式的創(chuàng)業(yè)家，一老一實地專注零擔快運的一畝三分地。
1996年，崔維星創(chuàng)建了“崔氏貨運公司”。
崔維星選擇物流時的想法非常簡單：“物流主要是貨物部的人在做，主要業(yè)務是搬貨，我挺有力氣，搬貨不會輸給他們；給客戶去服務，我形象還算好，也不會輸給他們；我學會計的，算賬也比他們強……所以我做這一行，成功幾率很高?！?/p>
德邦物流的前身就這樣成立了，以快運業(yè)務為傳統(tǒng)主業(yè)。
會計出身的崔維星，凡事都精打細算，不急于求成，步步為營，始終堅持“長跑”理念，為客戶提供服務。
1998年，崔維星承包了中國南方航空股份有限公司老干部航空客貨運處的業(yè)務。
2000年，崔維星正式啟用“德邦”這個品牌，開始搞汽車運輸業(yè)務。
2001年，德邦進入公路汽運領域，面對“小、散、亂”的快運市場，在行業(yè)內(nèi)推出零擔精準產(chǎn)品——“卡車航班”，憑借“空運速度，汽運價格”的招牌服務迅速占領零擔物流中高端市場，獲得了“零擔之王”的稱號，并一舉成為行業(yè)龍頭企業(yè)。
圖片來源：德邦快遞官方公眾號
2008年，德邦物流推行物流標準化理念，店面、管理、流程、數(shù)據(jù)全部標準化操作，物流網(wǎng)點在全國快速復制，奠定在國內(nèi)公路零擔領域的地位。
一路走來，崔維星一直懷揣著行業(yè)情懷和理想，但他在公司的講話內(nèi)容也非常務實。與2007 2009年期間紛紛出售套現(xiàn)的華宇、佳宇等佳木斯物流商幫老板們相比，崔維星更未專注務實，一步步帶領德邦問鼎零擔之王。
2013年，德邦戰(zhàn)略布局快遞業(yè)務，以大件快遞為切入點，并于2018年7月正式推出“大件快遞3.60產(chǎn)品，以期在該市場獲得長遠發(fā)展。
和他在快運領域的深耕相同，在快遞領域，崔維星也是一個有堅守的創(chuàng)業(yè)家。德邦成立至今，一直采取直營為主的經(jīng)營模式，對公司各業(yè)務環(huán)節(jié)擁有絕對控制力，同時公司產(chǎn)品的品質(zhì)也得到有效保障。
相比于加盟企業(yè)，德邦在產(chǎn)品布局維度方面更加完善：德邦股份覆蓋了7個產(chǎn)品維度，在小件業(yè)務、時效產(chǎn)品、整車業(yè)務、空運業(yè)務、全公斤段、國際業(yè)務和倉配業(yè)務均有布局，產(chǎn)品布局完備程度在各快運企業(yè)中居于首位。
談及自己創(chuàng)業(yè)的成功，2018年的崔維星說“有成就的人都是在一個行業(yè)里好好的耕耘、不斷的積累和進步的人。”他反復提及“積累”兩個字，“你是聰明，但是你四年的積累去跟別人八年的積累競爭，有可能比得過嗎？”
然而，市場的變化給了崔維星當頭一棒：無數(shù)的后進企業(yè)，在資本杠桿加持下，還是超越了德邦。
三、誰人盤中餐？被掠食的零擔快運
根據(jù)崔維星的理念，德邦跨界快遞提出核心亮點——大件快遞上門服務。但是，這個業(yè)務根本不具有核心競爭力，如果其他快運公司內(nèi)部重新調(diào)整策略，德邦的優(yōu)勢將立馬消失。
電商小件被通達系壟斷，大件到門物流市場也不是處女地，順豐一直在做，百世也早已進軍。依托于自有電商的阿里系日日順、蘇寧系蘇寧物流、國美系安迅物流等都有深耕。
而再在零擔快運市場，半路殺出的程咬金更是不斷涌現(xiàn)依托網(wǎng)路貨運的如滿幫、路歌等也都在稀釋傳統(tǒng)零擔貨運市場。
因此，轉(zhuǎn)型困難的德邦最具優(yōu)勢的零擔快運，也面臨著巨大壓力。
一是頭部快遞企業(yè)碾壓式跨界。順豐、中通等進入就成超級玩家。從營業(yè)收入來看，2020年順豐快運營業(yè)收入為185.17億元，德邦快運營業(yè)收入為100.82億元。雖然在快運領域德邦優(yōu)勢顯著,但營收方面有順豐一枝獨秀，“王冠”早已易主。
二是后進企業(yè)狼群式的爭食。2010年起步的安能物流，從貨運量來看，安能物流從2015年發(fā)展至2020年，年貨運總量突破千萬，年均復合增長率31.0%，超出中國整體零擔市場同期5.6%的年均復合增長率。
2021年11月11日，安能物流正式在港交所上市，發(fā)行價為13.88港元，募資凈額10億港元（約合8.7億元），安能物流成為港股上市的首個快運企業(yè)。資本加持的令企業(yè)如虎添翼，成立于2015年的壹米滴答截止目前已完成7輪融資，累計融資金額超過40億元人民幣，2019年貨運量更是突破千萬。2021年2月，安能物流獲得約3億美元的投資，也完成了7輪融資，2020年貨運量突破千萬。
在百世快運、安能、壹米、順豐快運等競爭對手的圍剿下，無論是資本市場還是在經(jīng)營方面，德邦的表現(xiàn)都與其他第一梯隊的快遞公司出現(xiàn)了差距，崔維星與“沖刺快遞第一陣營”的目標漸行漸遠。
談到與順豐的對比，崔維星表示，“順豐過去做了很多新的東西，但是成功率沒有德邦快遞高，但是德邦快遞做的新東西太少”，可謂體現(xiàn)了相當清晰的自我認知，德邦沒有像順豐那樣主動構(gòu)建生態(tài)高邊疆，只有穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)術，卻缺乏未來發(fā)展的戰(zhàn)略和格局。
被稱為物流業(yè)“黃埔軍?！钡牡掳?，為競爭對手培養(yǎng)了多名高管，卻無法為自己建設一個未來。
在尋找出口的路上，賣身京東物流這樣的超級生態(tài)圈，或許算是一種好的續(xù)命選擇。
（作者：老八）
