1.政治上強。理想信念堅定，對黨忠誠，愛崗敬業(yè)，工作作風(fēng)務(wù)實，遵紀守法，做人老實。

2.能力上強。工作態(tài)度端正，能干好本職工作，有創(chuàng)新意識，想干事，能干事，能干成事。

3.組織能力強。會團結(jié)同事，在團隊工作有組織能力，工作有計劃，人員合理調(diào)配，既不人浮于事，也不窩工誤事。知人善用。

4.協(xié)調(diào)能力強。對上級的指示意圖理解能力強，能團結(jié)帶領(lǐng)本部門或單位把上級的要求和工作任務(wù)保質(zhì)保量完成，能維護自己領(lǐng)導(dǎo)的團隊的合理權(quán)益。與協(xié)作單位工作協(xié)調(diào)順暢，能協(xié)調(diào)好上下級和平級單位的工作關(guān)系。

5.管理能力強。個人品行好，在團隊中有威望，處理問題有根有據(jù)，公平公正。按制度辦事，管理團隊一視同仁。

按照我們老領(lǐng)導(dǎo)的話說，啥樣人是合格稱職的？就是德能勤績廉都能稱職！啥樣人能用，就是想干事，會干事，能成事，不多事，不惹事。不但要文憑，更要有水平。

在人情社會，人們都傾向于提撥自己喜歡的人，而作為領(lǐng)導(dǎo)，到底該以怎樣的標準提撥下屬呢？

一、會做事，辦事效率高。職場是拿績效說話，話說得再漂亮，關(guān)系再硬，不會做事也無從說起。

二、有獨立思考能力。下屬不單單是做好分內(nèi)事，還要學(xué)會幫領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)責(zé)任，針對某一個問題，你能夠勇敢的提出好的點子，并且是自己對這個問題真正感興趣，經(jīng)過多方面思考，而得出的解決問題的辦法。

三、遵守職業(yè)道德。人才雖然貴，但是德才兼?zhèn)洳攀穷I(lǐng)導(dǎo)喜歡的菜，人有七情六欲，能夠永葆一顆初心，遵守職業(yè)道德才能走得更長遠。

四、職業(yè)目標清晰?！皠俨或湐〔火H?！?/p>

不少職場人工作不開心、動力不足、盲目跳槽的根本原因是職業(yè)目標不清晰。而職場生涯前3年是鍛煉能力、積累資本的黃金期。如果這段時間內(nèi)還不清楚自己的目標，那就很可能成為一個碌碌無為、甘于平庸的打工者。因此，要根據(jù)自己的興趣愛好、能力所在，結(jié)合3年來的經(jīng)驗教訓(xùn)，找出適合自己的目標。

五、保持“空杯心態(tài)”，時刻做好準備。

俗話說，機會只垂青有準備的人。適當?shù)臅r候要給自己“充充電”，讓自己成為終身學(xué)習(xí)者，無論何時何地，都能夠有選擇的機會。

如果我們把發(fā)生“提拔”這個動作環(huán)境分分類，提拔的標準也許會大相徑庭。所以，不設(shè)定提拔所發(fā)生的環(huán)境，就無法確定比較靠譜的提拔標準。舉個例子，如果提拔發(fā)生在政府機構(gòu)的環(huán)境中，可能會把“政治是否過硬”放在第一位；如果它發(fā)生在外企的環(huán)境中，也許績效貢獻的能力會排在第一位。類似的環(huán)境還有合資企業(yè)、民營企業(yè)或私營企業(yè)、國有企業(yè)，提拔的標準也會有較大的不同。這類環(huán)境，我們可以稱之為“大環(huán)境”。

造成提拔標準不一樣的，還有一種環(huán)境，就是微環(huán)境，即一個組織里高層環(huán)境、中層環(huán)境和基層環(huán)境。比如，如果你是高層領(lǐng)導(dǎo)，要提拔一個人進入高層，那就需要這個人符合提拔到高層的條件和要求；如果提拔一個基層人員進入中層，這個人所要具備的條件和要求與提拔到高層的人又不一樣；如果是從最下一層的員工里挑選提拔到基層干部的人，條件和要求又和進入高層或中層的條件和要求有差異。

也就是說，在不確定的環(huán)境下，討論所提拔的人應(yīng)該具備什么能力，就顯得有些突兀。為了能夠客觀地把“什么樣的人值得去提拔”這個問題回答得更加準確，我們可以選定一兩個環(huán)境來討論。由于咱沒有政府機構(gòu)工作的經(jīng)歷，所以沒有資格去討論政府機構(gòu)環(huán)境下的提拔標準；而國企和事業(yè)單位的提拔標準柔性太大，討論起來比較麻煩，而盡管麻煩，也是回答的人比較麻煩，實際上，國企和事業(yè)單位的提拔標準想必大多數(shù)人都很清楚，所以，政府機構(gòu)、事業(yè)單位和國企里什么樣的人值得提拔，這里就不納入討論的范圍了。我們把討論提拔的筆墨聚焦在外企和民企這兩個環(huán)境下，也許更有意義。

我們先來說外企提拔人的標準。

外企也分為兩種，一種是骨子里和外表都是外企，本地化的痕跡不太明顯，它們是真外企；一種是“偽外企”，本地化比較嚴重的外企，被國人同化了的外企。我們可以把第二種看作民企一起討論。我們把討論的焦點放在第一種。

曾經(jīng)在兩個500強的真外企工作了十年，在職期間也多次參與過提拔的進程。所以，對于這環(huán)境下的提拔多少有些感悟和發(fā)言權(quán)。

外企對于提拔的流程和提拔的人選非常慎重。想必管理界的人士對于360度評價工具并不陌生。這個工具是我所工作的兩個外企都經(jīng)常使用的評價工具。如果我沒有記錯的話，360度評價使用的A4紙+小字體的資料總共有二十九頁，主要用于中高層的年度評價和中層升高層、基層升中層的評價。由于里面的內(nèi)容龐雜繁多，無法完全在這里展現(xiàn)出來，所以，我把提拔的標準歸納一下，供大家參考。

標準一：價值觀與公司接近的人。外企在提拔的人選上，對價值觀的要求非?？量?。那么怎么知道一個人的價值觀是否與公司的價值觀接近呢？一個是它們的價值觀有明確的定義，有明確的價值觀行為標準；另一個是360度評價人對被評價人的行為表現(xiàn)提供信息。給我印象最深的“尊重”這一條價值觀下的兩條行為是：無論什么情況下，都不許拍桌子；無論什么情況下，都不許用食指指向其他人。由于360度的評價人非常多，所以，你有過違背價值觀的行為表現(xiàn)都會把評價人“指認”出來。

標準二：績效表現(xiàn)出色的人。績效，有兩種表現(xiàn)形式，一種是量化的業(yè)績，一種是定性的業(yè)績。量化的業(yè)績比較好理解，比如產(chǎn)量、客戶投訴率、銷量、市場份額、培訓(xùn)預(yù)算達成率等。而定性的績效著實不好評價。比如員工培養(yǎng)，它不好量化。但360評價解決了這個問題。下級是最有權(quán)力去做這樣的非量化評價的，他們清楚自己是否取得了成長和進步，同級的人員也能看到被評價人員的下級是否有成長或能力提升。再比如“創(chuàng)建健康的工作環(huán)境”，也是一個定性的標準。但360度的調(diào)研結(jié)果把她給量化了。最后360度的評價匯總，就能說明一個人是否有出色的績效。

標準三：溝通效率極高的人。相信沒有人不知道溝通對于一個組織有多么重要。溝通，包含了時效性（及時反饋）、表達能力、傾聽的行為、溝通的意愿、坦誠和直面困難。我們知道，有很多人在溝通上有著嚴重的缺陷。要么就是只管自己滔滔不絕，忘記了傾聽他人，要么就是出了問題藏著、掖著，不敢匯報或表達，知道最后一刻不得不去面對，時效性和反饋能力極低，大大降低了組織的效率，使問題的解決嚴重滯后。沒有人敢提拔這樣的人。

標準四：有影響力和感召力的人。這一條適合外企的中層進入高層的提拔。影響力和感召力是鼓舞團隊的重要特質(zhì)。不過，能夠具備這個特質(zhì)的人不多。杰克韋爾奇在《贏》這本書中談到，感召力是一種天賦，它很難被培養(yǎng)出來（注意：他的意思是“很難培養(yǎng)”，但也有例外）。既然這樣的優(yōu)秀特質(zhì)很難培養(yǎng)，在提拔人的時候，就需要選擇那些“現(xiàn)成的”、天生有感召力的人。

標準五：有決斷力的人。這個標準適用于中層到高層的提拔。因為，決斷力和感召力、影響力一樣，也是比較難培養(yǎng)的一種特質(zhì)，而高層最應(yīng)該具備的特質(zhì)之一就是“決斷力”。作為一個高層，優(yōu)柔寡斷會斷送了組織的前程。因為這種特質(zhì)難以培養(yǎng)，所以外企往往把決斷力列入從中層提拔到高層的標準里，作為一種必備的條件之一。

在外企的環(huán)境下，具備以上特質(zhì)或能力的人容易得到提拔。

那么，如果是在民企或者私企里，什么樣的人值得提拔呢？由于是站在上級的角度去看待提拔的問題，所以，我們把“忠誠老板”這個因素先排除在外。因為在民企里，上級提拔下屬，不會把“忠誠老板”放在重要的位置，除非是老板提拔人。

標準一：為上級排憂解難的人。無論什么情況下，能夠為上級排憂解難的人一定會成為值得上級提拔的人。為上級排憂解難有兩層意思：一是急上級所急，二是能站在上級的角度去為上級考慮。這里沒有把“真正為上級解決問題”排進來，是因為上級看重的價值首先是為上級排憂解難的態(tài)度問題，而不是能力問題（關(guān)于能力，我們一會單獨討論）。想想看，上級因為一件事情火急火燎，夜不能寐，而下級卻滿不在乎，回家睡大覺去了，或者去吃喝玩樂去了，上級怎么會認為這樣的人值得提拔呢？能在心理上和態(tài)度上滿足上級的要求，在民企中會被上級當做提拔一個人的首要特征。有很多人不理解，為什么那些經(jīng)?！凹影唷钡芰τ植煌怀龅娜嗽趺磿簧霞壧岚文兀吭蚓驮谟诖?。經(jīng)常加班就是為上級“排憂解難”的直接表現(xiàn)，而且很容易被上級發(fā)現(xiàn)。

標準二：“上級剛要瞌睡就遞上枕頭”的人。當然，這里并不是指真的給上級遞上枕頭，而是上級正需要什么東西的時候，下級就給準備好了。用一句話老話說，叫與上級“心有靈犀”的人。上級一個眼神，下級就已經(jīng)領(lǐng)會上級的意圖。那種默契感，需要一點天賦，更需要平日里對上級的觀察和了解，需要有極好的“洞察力”和‘’揣摩心思的能力，需要懂得上級的“語言”–眼神、表情、肢體語言和某種上級特有的行為習(xí)慣。這種剛剛好的感覺可以讓上級省去很多心思。上級正想去拿煙，他這里已經(jīng)把打火機打著了。這種人不多，很有幸曾經(jīng)結(jié)識過一個這樣的人，我們暫且把他稱作小G。

–上級：小G，你去給XXX打個電話，把這個事情跟他解釋一下。

–小G：X總，我剛才已經(jīng)給他打電話解釋了。沒問題了。

–上級：？？行動夠快的?。?/p>

–小G：哎喲，X總，你說到哪兒去了。這還不是您一直教導(dǎo)的結(jié)果嘛：在行動上要走到前面去。

–老板：讓各部門把材料匯總一下拿到我這里吧。

–小G：X總，我已經(jīng)讓他們匯總完了。我現(xiàn)在給你拿去。

–老板：？？行動夠快??！

–小G：沒有了。您教導(dǎo)的好。

哪個上級不覺得提拔這樣的人值得呢？

標準三：有領(lǐng)導(dǎo)力的人。這里的領(lǐng)導(dǎo)力我們把它拆分成兩種：一種是真正有領(lǐng)導(dǎo)力的人，能夠把團隊帶好。還有一種是能夠把上級的意圖執(zhí)行或推動到位的人。這樣的人，在上級布置下任務(wù)后，上級不用再去擔(dān)心任務(wù)在他手里的執(zhí)行或推動情況，幾乎“彈無虛發(fā)”把任務(wù)執(zhí)行好或推動好。這樣的下級能夠動用一切可能的資源把任務(wù)執(zhí)行好、推動好。他不像有些下級“事事都要問、事事都要請示”，好像上級是下級的助理一樣。這樣的下級，往往能夠把團隊的氛圍搞的特別好，總能讓上級感到“欣欣向榮”的樣子。

標準四：樂于學(xué)習(xí)的人。就像老師喜歡學(xué)生愛學(xué)習(xí)一樣，上級看到下級樂于在業(yè)余時間學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)，會有一種別樣的欣慰感。樂于學(xué)習(xí)的人，不管最后的學(xué)習(xí)效果如何，總會讓上級感到“嗯，他在不斷地進步”，他可以在不久的將來挑起更重的擔(dān)子，并與我的期望達成一致。他值得重托，他值得提拔。

我們在這個討論里，沒有談道德、品行，原因是“道德和品行”在不同的上級眼里，有著不同的標準和答案。有些人把社會的道德看作道德，有些人把職場的道德看作道德，而這兩者之間還有存在差異的。也許關(guān)愛弱者是一種良好的社會道德，但在職場上卻會侵蝕組織。這個標準，仁者見仁，智者見智。我們就放在“誰值得提拔”里討論了。

因為這個問題是什么樣的人“值得”提拔，而不是什么樣的“應(yīng)該”提拔，所以，這里討論的內(nèi)容也許會與一些“共識”有所差異，甚至可能會有些狹窄。但就題而答是我的習(xí)慣，見諒。

什么樣的人值得提拔？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)有什么的判斷方法，在我看來，一個值得提拔的人，首先方向上要跟領(lǐng)導(dǎo)保持一致，其次智商要高，即會干事、能干事；情商也要高，即干成事、會待人，兩者缺一不可（當然有自己獨特專長、不可替代的人除外）。具體來看，可以這樣分為四類：

第一種，方向上能緊跟領(lǐng)導(dǎo)的人，即所謂的“自己人”。這種人，可能能力不怎么強、情商不怎么高，但是他們都有一種能天然獲得領(lǐng)導(dǎo)認可的能力，即“聽話”，能夠一絲不茍貫徹執(zhí)行好領(lǐng)導(dǎo)的意圖，而無論再公正的領(lǐng)導(dǎo)也需要一部分“自己人”。乾隆皇帝夠精明的吧，但是人家身邊也有一個只會溜須拍馬、大肆撈錢的和珅，就是因為和珅能夠完全站在領(lǐng)導(dǎo)的角度為領(lǐng)導(dǎo)處理各類領(lǐng)導(dǎo)不方便出面的疑難雜癥。

第二種，工作上能有所作為的人，即所謂的“干才”。這種人，情商、智商不知道高不高，但是有一點是確定的，那就是工作能力極強，能干事、也能成事，會做事、也好做事。這種人，無論是什么崗位上都能游刃有余，善于處理各種復(fù)雜問題，能力強、素質(zhì)高，哪個領(lǐng)導(dǎo)都不可缺少這類“做事的人”。所以，我一貫都說，只要自己綜合素質(zhì)高，在哪里都能混的出，因為在哪里都需要會做事的人，單位是不可能只養(yǎng)一群不會做事的酒囊飯袋的，私營公司更是如此。

第三種，能力上術(shù)業(yè)有專攻的人， 即所謂的“專才”。這種人，可能綜合素質(zhì)不高、綜合能力也不強、為人處世也不咋地，但是有一個核心競爭力，那就是人家是某一方面的權(quán)威、專才，甚至在這一方面存在著無可替代的地位，那么這樣的人，無論什么領(lǐng)導(dǎo)上臺都需要用、而且都能用得上，不會因“一朝天子一朝臣”而失去作用，這種人歷史上更多案例。

第四種，為人上能夠知恩感恩的人，而不是所謂的“白眼狼”。以上三種人說的都是能力上值得提拔的人，而懂的知恩感恩則是從德行上判斷一個人值不值得提拔。這種人，就不多說了，因為是不是“白眼狼”真的很難在前期就可以識別出來，而只能在日常工作生活中慢慢觀察。但是，我認為無論任何時候人品德行都要擺在選人用人的第一位，因為誰不想做提拔一個“白眼狼”為自己掘墓。

所以說，就工作落實來看，自己人、干才、專才都值得去提拔；但是從人品德行來看，只有懂的知恩感恩的人才更值得去提拔。

真正現(xiàn)實版能得到提拔的有三類：一漂亮的女人；二有關(guān)系的人；三有錢的人！其他都不靠譜！在使用人上毫無公正可言！

現(xiàn)實好像是看“值得”所處的角度了。

謝謝誠邀！作為上級需要提拔一個管理者，我覺得應(yīng)提拔并具備有以下能力的人：《1》具有政治思維能力強和上級保持一致的人。大的方面講和黨中央保持一致，聽從黨的背揮，黨指向哪里，就打向哪里，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝?！?》具有干事業(yè)的人。干成事，不給領(lǐng)導(dǎo)添麻煩，牢記全心全意為人民服務(wù)宗旨，領(lǐng)導(dǎo)安排的事，盡職盡責(zé)，不折不扣的完成，沒安排的事，需要做的事，也要力所能及、善始善終的完成?！?》具有領(lǐng)導(dǎo)能力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要統(tǒng)籌兼顧，團結(jié)同志，善于傾聽不同的意見，偏聽則暗，兼聽則明，不斷改進和推動各項工作的進展?！?》具有較強的協(xié)作精神。作為一個管理者，要面對各種復(fù)雜、縱橫交錯的事務(wù)，不會就學(xué)，不懂就問，當好配角，協(xié)同作戰(zhàn)，使各項工作有聲有色的完成。

我認為首先要：熱愛祖國，熱愛人民，熱愛偉大的中國共產(chǎn)黨，這是基本宗旨！其次做到以下幾點：一：政治上堅定可靠，對黨忠誠。二：德才兼?zhèn)洌矣趽?dān)當。三：廉潔自律，清正為人。四：為人民服務(wù)貫穿一生。

在戰(zhàn)場上只有把敵方摸的一清二楚才能有絕對取得勝利的可能性。說明了人的綜合能力越強他的指揮和判斷能力也就越強，我認為只有綜合能力越強的人在布置任務(wù)時才會產(chǎn)生高的效率，包括使用人方面也是如此，如果光靠一點點口才和一時的精明是不夠的，必定在這豐富多彩的事物面前懂得越多，安排事情才不會失誤的吧！提拔方面分選以什么為重點來提拔了。選拔的思路不完整結(jié)果也就不會長久樂觀的吧！

土壤不好，再好的種子也發(fā)不了芽。再好的布進了大染缸里也變色。