我們制定的目標業(yè)績都是把大目標分解下來再算出來的，而不是拍腦袋出來的。那如果遇到公司要我做200萬，我算出來只能做150萬，該怎么去定策略呢？
定策略的時候，關鍵字“聚焦”?！阉胁呗苑殖沙Ｒ?guī)策略跟重點策略。
什么是常規(guī)策略？就是過程中獲得的數(shù)據(jù)。每天有效拜訪量多少、在線時長多少、重點客戶開發(fā)多少，新人培訓多少……這些是不是每個月都要去做的。
什么是重點策略？一般都不會超過兩個。 比如全盤分析上一個月的情況，新客戶的資源量、新客戶的轉(zhuǎn)化力 、新客的客單價， 針對這些我們是不是可以有策略的調(diào)整，是不是這個月的重點是不是可以放在新客戶的客單價上面。
每個月的重點太多了，反而會出問題。
當自己覺得這個月可以做150萬的業(yè)績，但是呢，老大給了我200萬的業(yè)績指標，那我是不是要去完成50萬的差額，怎么去定策略呢？
第一個策略，我打算這個月每天有效拜訪量多一點，爭取新客戶的業(yè)績比上個月多出50萬。
第二個策略，我決定在月中的時候搞一個老客戶的營銷活動。爭取在老客戶上多做出50萬。
作為管理者如何去跟進員工的目標？
很多管理者去跟進的時候，常常這么問：“xxx，你不是跟我說這個月每天的有效拜訪量會高一點嗎， 怎么沒有做到？”
Xxx回答：“老大，我上個月每天拜訪五家，我昨天拜訪都拜訪了六家。”
你無言以對。
其實真正有心的管理者，會從拜訪幾家在產(chǎn)能上去倒推，用數(shù)據(jù)說話。
舉例，這個月新客戶要比上個月多做20萬，公司產(chǎn)品的客單價的10萬，就意味著這個月要比上個月新簽2個。
新簽2個， 假設這個月是20個工作日，新客戶轉(zhuǎn)化率是5%，也就意味著必須每天比上個月有效拜訪量多兩個。
這樣算出來，如果上個月是五家的話，我這個月每天就必須是七家。
因此第一個行動計劃是每天有效拜訪量七個，第二個行動計劃是每周錄入資源。
當你把策略量化，把數(shù)字目標落在行動計劃上了以后，是不是才可以去跟進。當你問有沒有在做，你看你昨天才六個，前天才六個，而且我們行動計劃是每周錄入70個資源，你上個周末才錄64個。怪不得一直沒有達標?！碑斈惆巡呗粤炕院?，是不是你可以去跟進了。
第二個策略是老客戶，那么針對老客戶的行動計劃是什么？
假設客單價是10萬，老客戶營銷活動要做三個，老客戶的轉(zhuǎn)化10%，也就意味著老客戶營銷活動，需要30個客戶到場，邀約到訪率是50%的，1號到14號，每天必須給10個老客戶打電話，邀約成功5個左右。
銷售不是每天在碰運氣，必須每一個東西都要量化。
現(xiàn)在的銀行，員工也要落實業(yè)績指標，連銀行都開始落地了，不要說咱們民營企業(yè)了！
