“組織能力”是將各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力，反映一家公司所擁有的效率和效果的能力。

我們可以從四個維度測量企業(yè)的組織能力：使命、愿景與價值觀維度；人的維度；流程、技術(shù)與機制的維度；業(yè)務(wù)模式的維度。

春暖花開

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數(shù)字化時代，動態(tài)性、復(fù)雜性、多維度以及不可預(yù)測性，是企業(yè)面對的基本環(huán)境。如何快速整合不同的資源，如何高效協(xié)調(diào)配置資源以面對不確定性，成為企業(yè)要面對的核心挑戰(zhàn)。

這要求企業(yè)打造組織能力，去整合資源，高效配置并獲得結(jié)果。組織能力也因此成為企業(yè)核心關(guān)鍵的能力。

另外，今天企業(yè)發(fā)展的速度非?？?，新創(chuàng)企業(yè)借助于數(shù)字技術(shù)和創(chuàng)新顧客價值需求，倍數(shù)增長，甚至成為獨角獸。這些企業(yè)在快速成長中面對的最大困境是組織的困境。高速增長帶來人員增長過快，組織問題層出不窮，組織能力成為瓶頸。

傳統(tǒng)企業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴，人們習(xí)慣于按照已有的角色崗位去思考，去理解承擔的責(zé)任，并為了守護住自己的角色，害怕調(diào)整，導(dǎo)致無法面對外部環(huán)境的巨大變化。重構(gòu)組織能力是這些傳統(tǒng)企業(yè)在今天的主題。

因此，本文想探討的話題是：數(shù)字化時代，企業(yè)需要打造怎么樣的組織能力？關(guān)鍵維度有哪些？不同類型的企業(yè)如何打造屬于自己的高效組織能力？

企業(yè)家眼中的組織能力

在我所熟悉的企業(yè)家群體中，對組織能力的理解可以分為幾種：

• 企業(yè)人力資源的能力。
• 企業(yè)組織系統(tǒng)和流程的能力。
• 核心團隊及能力。
• 企業(yè)家自己及能力。

這些理解在我看來都是有道理的：

組織能力會體現(xiàn)在組織中的人力資源上，通過成員的能力，去獲得資源的效率與結(jié)果的最大化；組織通過系統(tǒng)和流程去整合資源或者配置資源，轉(zhuǎn)化資源以獲得結(jié)果；

核心團隊因其具有根本的組織責(zé)任，同時擁有權(quán)力，其能力水平的確決定著組織的效率和結(jié)果；在創(chuàng)業(yè)階段，組織還未能搭建起來，企業(yè)家個人及其能力代表著組織能力。

組織能力的四個維度

組織能力通常理解為，將各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力，也就是反映一家公司所擁有的效率和效果的能力。

所以，我從兩個維度去理解組織能力：

一個是開展組織工作的能力，可以理解為是一種管理職能，是把組織的各個構(gòu)成要素之間做配置的活動過程，并由此獲得管理的有效結(jié)果；

另一個是指組織的力量，可以理解為把不同資源、機會整合在一起而形成的合力。

從具體層面看，組織能力包括四個維度：

• 使命、愿景與價值觀維度；
• 人的維度；
• 流程、技術(shù)與機制的維度；
• 業(yè)務(wù)模式的維度。

需要特別說明的是人的維度與業(yè)務(wù)模式的維度。人的維度中包括組織成員的能力、心態(tài)、思維模式以及領(lǐng)導(dǎo)力。業(yè)務(wù)模式的維度更重要的是指如何實現(xiàn)對外部資源，特別是與顧客之間的協(xié)同共生。

動態(tài)的環(huán)境下

好業(yè)績依賴于強組織能力

在一次對“組織能力”的探討中，曾有人給出這樣一個問題：“我們是否能夠這樣定義——業(yè)績好的企業(yè)組織能力一定強？”

在我看來，“業(yè)績好的企業(yè)組織能力一定強”這個說法并不完全準確。

對于一些初創(chuàng)的企業(yè)，因為擁有一種獨特的技術(shù)，或者因為擁有一位獨特成員，可能會獲得好的業(yè)績。

對于一些擁有獨占的戰(zhàn)略資源，獲得明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，獲得好業(yè)績是因為戰(zhàn)略性資源本身。這些時候，企業(yè)獲得好的業(yè)績都不是因為組織能力。

還有一種情況，企業(yè)具有很強的組織能力，在行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先的效率和成本水平，但是依然無法獲得好的業(yè)績。

因為行業(yè)被重新定義之后，新進入者打破了行業(yè)的邊界，我們也可以說是企業(yè)需要新的組織能力。

但是，我們要特別強調(diào)的是，在環(huán)境變得越來越動蕩的背景下，業(yè)績會更加依賴于組織能力。此時，企業(yè)組織能力強的企業(yè)，會獲得好的業(yè)績。也可以說，業(yè)績等同于組織能力。

建設(shè)組織能力的四個誤區(qū)

企業(yè)在建設(shè)組織能力上主要有以下四個誤區(qū)：

其一，組織能力建設(shè)要服從于企業(yè)戰(zhàn)略，為創(chuàng)造顧客價值服務(wù)，這一點常常被忘記。我們以組織結(jié)構(gòu)為切入點來看，戰(zhàn)略所起的作用反映在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)該可以用“責(zé)任”來描述，負擔起實現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)任是組織能力建設(shè)的根本依據(jù)。

其二，將組織能力建設(shè)等同于人力資源管理。正確的理解是，組織能力建設(shè)包含人力資源管理，但是更需要讓人與組織內(nèi)外資源高效組合。

其三，制度化與形式化。組織能力建設(shè)涉及到機制與制度建設(shè)，也容易導(dǎo)致制度化與形式化的現(xiàn)象出現(xiàn)，過度關(guān)注制度文件，滿足于體系建設(shè)，忽略真實的成效。

其四，組織能力建設(shè)是組織內(nèi)部的事情。這個誤區(qū)之所以會存在，是因為很多企業(yè)在建設(shè)組織能力時，常常把這項工作，當做管理職能，并交給職能部門去主導(dǎo)。

除了以上四個方面，還需要重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在其中發(fā)揮的重要作用。打造組織能力的核心，還是要老板自己做出努力。

這是出自兩方面的考量：其一，組織中的個人首先要受到組織約束，包括老板在內(nèi)，如果能力和老板都不受到組織約束，就沒有組織能力；其二，老板們往往把組織能力作為一個業(yè)績不佳后甩鍋的對象。

在領(lǐng)導(dǎo)理論中，美國俄亥俄州立大學(xué)的一批研究人員發(fā)現(xiàn)總是有兩種領(lǐng)導(dǎo)行為突顯出來——“創(chuàng)立結(jié)構(gòu)”和“關(guān)懷體諒”。這兩種突出領(lǐng)導(dǎo)行為，正是為打造組織所必需要的，而且是對領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求。

組織能力建設(shè)是一個長期投入的工作，既需要老板投入資源，也需要老板投入時間，還需要老板不斷超越自我。

打造組織能力的最根本原則

對于企業(yè)來說，組織能力打造最根本的原則應(yīng)該是以顧客為導(dǎo)向，以顧客需求和用戶價值為中心。為此，企業(yè)為組織員工提供服務(wù)支持、資源供給、價值評估與愿景激勵。

所以，雖然不同企業(yè)追求的組織能力不同，但是共性的價值是：

• 以顧客為本，嵌入到核心價值觀中。
• 組織內(nèi)外成員的共享機制。
• 授權(quán)與信任的系統(tǒng)。
• 學(xué)習(xí)成長的平臺。

探討企業(yè)追求組織能力的規(guī)律，的確是一個挑戰(zhàn)性的話題。如果還需要說明的是——企業(yè)的組織能力是一個自我造就的過程。

我們需要在理解這些規(guī)律性認識的基礎(chǔ)上，找到自己的成長之路。它無法采用拿來主義，也無法依賴學(xué)習(xí)，而是要自己創(chuàng)造性地探索。（本文完）