今天這篇介紹Amazon的組織協(xié)作機制，從整體的角度來理解Amazon是如何提升組織效率的。

組織架構(gòu)基礎(chǔ)

開始之前，先簡單介紹一些管理學(xué)中組織架構(gòu)相關(guān)的基礎(chǔ)知識，方便理解后面的內(nèi)容。

通常，一個組織從小到大的過程中，組織架構(gòu)會經(jīng)歷三種形態(tài)。

（1）直線職能制組織

這種架構(gòu)下，每個部門是一種職能，老板統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮各個部門。

比如典型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)：研發(fā)部、產(chǎn)品部、運營部、職能部。每個部門一個負責(zé)人，負責(zé)人直接向老板匯報。

這種組織架構(gòu)比較適合小公司。大公司用這種架構(gòu)，老板會成為瓶頸。

（2）事業(yè)部制組織。

事業(yè)部組織又可分成區(qū)域事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部、客戶事業(yè)部。

區(qū)域事業(yè)部組織是按區(qū)域劃分事業(yè)部，比如華南區(qū)事業(yè)部、華東區(qū)事業(yè)部等。

產(chǎn)品事業(yè)部組織是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，比如蘋果公司，可以分成手機產(chǎn)品事業(yè)部、平板產(chǎn)品事業(yè)部等。

客戶事業(yè)部是按客戶大小劃分事業(yè)部，比如可以分大客戶事業(yè)部、中小客戶事業(yè)部。

這種組織架構(gòu)比較適合有一定規(guī)模的公司，每個事業(yè)部有事業(yè)部負責(zé)人，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)的工作。事業(yè)部負責(zé)人向老板匯報。老板負責(zé)全局。

（3）矩陣式組織

矩陣式組織是結(jié)合了直線職能制和事業(yè)部制的組織。分為實、虛兩條線，實線為職能部門，虛線為事業(yè)部。

矩陣式組織的出現(xiàn)是為了解決事業(yè)部制中資源冗余、重復(fù)造輪子的問題。

矩陣式組織，既有直接職能制的優(yōu)點，同一職能的人能夠一起相互交流、學(xué)習(xí)，沉淀專業(yè)領(lǐng)域知識。

矩陣式組織，也有事業(yè)部制的優(yōu)點，同一個事業(yè)部的人都為同一個業(yè)務(wù)負責(zé)，大家榮辱與共。

這種組織架構(gòu)適合大型組織，而且在組織目標(biāo)設(shè)計和考核上都有一定的要求。實線、虛線的考核的目標(biāo)，權(quán)重占比都要設(shè)置合理，才能發(fā)揮威力。

Amazon遇到的問題

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司人數(shù)增加，部門層級變多，組織協(xié)作的效率越來越低。

一種說法是，組織協(xié)作的難度，隨著組織人數(shù)的增加，呈指數(shù)級上升。

Amazon通過《我們應(yīng)該向Amazon學(xué)些什么（二）》中介紹的種種機制，產(chǎn)生了大量新的、好的想法。但要將這些想法最終落地成產(chǎn)品，并快速把產(chǎn)品推給用戶使用，Amazon遇到了難題 — 組織中依賴度太高，協(xié)調(diào)難度很大，執(zhí)行效率不高。

在提升組織效率的過程中，Amazon主要的嘗試有三種機制：新計劃啟動(NPI)、兩個披薩(Two-Pizza)組織和獨立單線程(Single-Threaded)組織。

NPI 機制

NPI機制的目的，是通過對眾多優(yōu)質(zhì)的想法進行評估和排序，決定哪些項目先做。

NPI的流程是這樣的：

每個季度，團隊提交自己認為最值得實施、需要其他團隊資源的計劃。

所有的NPI申請，都要接受審查小組的篩查。

接下來，人數(shù)更少的NPI核心小組會對計劃資源和回報估算進行校準(zhǔn)，然后決定啟動哪些計劃。

通過NPI審核的項目會在接下來被啟動，而沒通過審核的團隊，則需要加入通過審核的項目組去配合他們做項目。

這種機制存在兩個問題：

一是它本質(zhì)上還是一種“中央集權(quán)制”，對“中央”的能力要求非常高，“中央”很容易成為瓶頸。

二是不同團隊之間的競爭很激烈，沒有通過NPI的團隊的士氣很容易受打擊。

NPI機制是Amazon在早期提升組織協(xié)作效率過程中的一種嘗試，因其存在的種種問題，后面慢慢不再采用了。

Two-Pizza 組織

為了提升組織效率，還需要進一步嘗試新的辦法。

通過進一步探索，Amazon給出新的思路是，要提升效率，關(guān)鍵是解決組織依賴問題。

解決組織依賴問題的方法，不是尋求新的、更好的辦法管理依賴，而是想辦法徹底消除依賴。

Amazon的設(shè)備業(yè)務(wù)負責(zé)人戴夫·林普（Dave Limp）總結(jié)得很精妙：“創(chuàng)新失敗的最佳方式，是讓創(chuàng)新成為某人的兼職工作。”

為了消除依賴，Amazon內(nèi)部主張每個團隊?wèi)?yīng)該獨立負責(zé)一塊業(yè)務(wù)。

這樣的團隊：他們擁有清晰的目標(biāo)；他們的所有權(quán)邊界非常清晰；他們對用于衡量各項進展的指標(biāo)達成高度共識。

為了進一步提升效率，Amazon還嚴格控制這樣的團隊的大小，因為，人越多組織內(nèi)部需要的協(xié)調(diào)也會越多，效率會隨之下降。

Amazon將每個團隊的大小控制在兩個披薩可以喂飽的人數(shù)以內(nèi)，大約是10人左右。

這就是Amazon著名的兩個披薩團隊(Two-Pizza Team)的由來。

每一個Two-Pizza團隊，都是一個獨立作戰(zhàn)單元，他們都知道自己為什么而戰(zhàn)，他們都榮辱與共。

知道為什么而戰(zhàn)的士兵，是不可戰(zhàn)勝的。這樣的組織形態(tài)，在一定程度上解決了組織依賴的問題，極大地提升了組織創(chuàng)新落地的效率。

Two-Pizza團隊的出現(xiàn)，背后的邏輯，有點像是企業(yè)從小到大的過程中，從直線職能制組織，向事業(yè)部組織的轉(zhuǎn)型。

Single-Threaded 組織

Two-Pizza團隊因為要獨立負責(zé)一塊業(yè)務(wù)，因此團隊成員就必須有各種職能，產(chǎn)品、開發(fā)、運營、市場等。

這樣的團隊就要求其管理者是一個多面手，有比較強綜合素質(zhì)，才能管理好這樣的團隊。

Amazon遇到了新問題，綜合素質(zhì)強的管理者的數(shù)量，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。

要解決這個問題，就得從組織層面入手，消除對全能型管理者的依賴。

最終，Amazon給出的解決方案是，獨立單線程(Single-Threaded)組織。

Single-Threaded組織，有這樣一些特征：

首先，突破人數(shù)限制，人數(shù)不是效率的關(guān)鍵，關(guān)鍵是依賴關(guān)系。

其次，每個組織享有獨立性，只做自己負責(zé)的事，不做其他任何事。

再次，組織形態(tài)是矩陣式組織，實線為職能線，虛線為業(yè)務(wù)線。

采用了矩陣式組織，職能線領(lǐng)導(dǎo)有專業(yè)能力，業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)主要的能力要求就是管理業(yè)務(wù)的能力了。很好地解決了對全能型領(lǐng)導(dǎo)過度依賴的問題。

矩陣式組織，正如前文所說，既有直線職能制專業(yè)性強的優(yōu)勢，也有事業(yè)部制目標(biāo)單一的好處。

Single-Threaded組織，就是矩陣式組織在Amazon的落地形態(tài)。這種組織形態(tài)成功落地的核心在目標(biāo)與績效管理上。

這樣的組織中，業(yè)務(wù)線負責(zé)人為所在業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)目標(biāo)負責(zé)，所有職能線負責(zé)人共同為所有業(yè)務(wù)目標(biāo)負責(zé)。每個員工的績效考核權(quán)重，虛線業(yè)務(wù)線為主，實線職能線為輔。

良好的組織形態(tài)，輔以科學(xué)的目標(biāo)與績效管理，才能真正發(fā)揮出其威力。

回過頭來再看Amazon組織形態(tài)的變化過程，大致上也是一個從直線職能制組織，到事業(yè)部制組織，再到矩陣式組織的過程。