（報告出品方/作者：長江證券，趙剛、高旭和）

總量消費與行業(yè)發(fā)展：持續(xù) 30 年的存量競爭

復盤日本產(chǎn)業(yè)歷史的初衷生發(fā)于 2022 年春季上海疫情期間，復雜的外部經(jīng)營環(huán)境中， 市場試圖尋找“需求收縮、成本上升、競爭經(jīng)歷”假設下行業(yè)的潛在變化。然而隨著研 究的深入，我們發(fā)現(xiàn)在日本消費失速之后，龍頭餐飲企業(yè)依然實現(xiàn)了持續(xù) 20 年的規(guī)模 增長——如同一場未盡的“安可”，高潮已逝、明星卻一次又一次地回到聚光燈下。

家庭餐食習慣的變化：從“走出家門”到“回歸廚房”

上世紀 90 年代初，東京地產(chǎn)泡沫破裂觸動了經(jīng)濟停滯的扳機；1997 年亞洲金融危機， 2008 年全球金融危機，致使島國經(jīng)濟再難從海外市場取得持續(xù)增長的機會，人均 GDP 始終在“零增長”上下震蕩。人口結構老化，勞動力市場萎縮；結合生產(chǎn)效率低下、成 本上漲財政赤字，居民實際收入于世紀末步入負增長，消費受到抑制。

進一步拆分消費的結構性特征，日本家庭消費中住房、交通為代表的剛性成本占比持續(xù) 提升，壓抑了可選消費升級機會；進入 21 世紀，房地產(chǎn)需求回暖、東京都市圈地價止 跌的同時，居民在飲食、服飾方面的預算占比持續(xù)走低。從時代精神解釋，第三消費時 代后期，供給品類高度繁盛且過分強調自我意識，已經(jīng)讓日本人感到“整合自我的麻煩” ——于是，進食行為與幸福感脫鉤，優(yōu)衣庫、無印良品等除去雕飾的服裝開始引領潮流。

在上述基礎上，我們來看看日本居民的餐飲食品消費習慣發(fā)生了怎樣的變化。在日本語 境中，根據(jù)用餐場景（家庭內(nèi)、家庭外）與供應商（家庭、餐廳、廠商），我們常常見到“外食、中食、內(nèi)食”不同說法的劃分：外食，代表餐食由家庭外部的場景供應；內(nèi)食， 代表從市場購買食材自己烹飪；中食，指從市場購買預制菜或半成品回家烹飪或就餐。

概括來看，日本餐食習慣的演化是一個從“走出家門”，到“回歸廚房”的過程。70-80 年代，餐飲支出占國民食品飲料支出比例（即“狹義外食化率”）迅速提升，側面印證了 餐飲服務在消費升級進程中的先導地位——1994 年，日本家庭服務消費支出首次超過 商品總和，“出門吃飯”往往是百姓錢包鼓起來后最直覺性的消費場景。然而，90 年代 后，隨著宏觀經(jīng)濟走弱，狹義外食化率明顯下滑，且狹義外食與廣義外食之間差距拉大， 暗示以便利店為代表的零售渠道對餐飲服務市場的替代擠壓。

影響餐食習慣（或者“渠道”）的一個重要因素是家庭分工，女性作為日本傳統(tǒng)社會的家 庭管理者、從廚房走向職場。為了彌補因為石油危機而原地踏步的丈夫的收入，更多女 性從原有的“全職主婦”角色中走出，打工賺錢補貼家用，最終導致家庭自炊場景遇冷， 內(nèi)食消費持續(xù)萎縮。90 年代中后期，日本雙薪家庭數(shù)量正式超過僅以男性供養(yǎng)的家庭數(shù) 量，且二者之間的差距在 2015 年后進一步拉開，女性職場參與率正式超過 50%。這一 變化實際上催生了外食、外賣場景“銷量”維度的增長，只是，這一因窘迫而起的變化 并未帶來“價格”維度的提升，外食之外的市場更多被高性價比零售、中食供給填補。

而在針對傳統(tǒng)（二人以上）家庭的討論之外，我們不應忽視日本漸已彌漫的“獨身主義” 氛圍，未來針對消費場景的思考愈應考慮獨居人群的需求1。近 20 年，日本結婚登記件 數(shù)不斷下滑，且初婚占比不斷下降；結果，2015 年時獨居便已成為占比最高的家庭形 式且趨勢還在延續(xù)、如今占比 38%，80 年代占比最高的“父母+子女”兩代人構成的家 庭形式占比從 42%下滑至如今的 25%，“三代同堂”占比從 20%下滑至 8%。此外，隨 著中老年人口基數(shù)變大，獨居人群中還包括越來越多離異、分居、喪偶的老年人。

結果，自 21 世紀起，中食趨勢扶搖而上，而內(nèi)食、外食消費持續(xù)萎縮。根據(jù)內(nèi)閣辦公 室政策司的課題報告，中食市場規(guī)模（內(nèi)容包括便當、壽司、預制菜主食，以及天婦羅 炸制品、冷凍食品、預制菜小吃）于 2019 年已達到 10.3 萬億日元（對比外食 26.0 萬 億），較 2010 年增長 27.2%（對比外食增長 9.7%）；千人調研顯示，節(jié)約時間、豐富自 炊菜品、較外食便宜中食最主要的三點吸引力，此外，獨居人群相對更中意中食快捷方 便、備菜方便便宜等，家庭更側重預制菜口味更好的獲取便利性優(yōu)勢。餐飲企業(yè)也意識 到了外賣、預制菜零售等賽道的機會，并在疫情堂食受限的背景下加快了布局進度。

餐飲行業(yè)規(guī)模與格局：持續(xù) 30 年的存量競爭

于是，外食餐飲行業(yè)陷入了持續(xù) 30 年的存量競爭，規(guī)模不再增長且競爭愈發(fā)激烈。日 本餐飲市場規(guī)模于 1997 年2達到峰值，此后逐年萎縮；2011 年低點時，餐飲市場規(guī)模 縮至峰值時期的約八成。此后，“安倍經(jīng)濟”階段實施了激進的量化寬松政策，致使包括 餐飲市場規(guī)模內(nèi)的多維產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)均有所恢復，2019 年疫前的市場規(guī)模回到峰值的 90%， 但 2020 年疫情期間又使市場受到重創(chuàng)，規(guī)模下滑至峰值的 63%。

市場參與者在收入端難錄增長的壓力下，還面臨著中長期日漸嚴峻的人地壓力，促使行 業(yè)競爭加劇。餐飲行業(yè)作為典型的服務業(yè)，商業(yè)模式較“重”，三大成本中人、地兩項均 較剛性：租金低價方面，東西兩大都市圈商業(yè)用地于 2007 年止住跌勢、進入增長軌道； 用工成本方面，適齡勞動力稀缺不斷推高企業(yè)人力開支，員工薪酬持續(xù)提升。

行業(yè)持續(xù)出清，必將帶來收購兼并的活躍?！拔！敝芯稹皺C”，亂世英雄在資本支持下大 舉并購優(yōu)質資產(chǎn)，逆勢獲得了業(yè)務規(guī)模的持續(xù)突破，最終轉化為規(guī)模效應的中后臺競爭 優(yōu)勢。所以我們看到，在行業(yè) β 消失之后，二級市場龍頭依然可以兌現(xiàn) α 收益，這部分 產(chǎn)業(yè)歷史我們將在后文的龍頭一章中進一步分析解讀。

餐飲品類的周期屬性：賽道內(nèi)部結構性機會

餐飲品類的周期屬性：順周期 – 夜娛經(jīng)濟，逆周期 – 面食簡餐

僅分析品類發(fā)展差異，我們觀察到在存量競爭階段，日本社會夜間酒水餐飲的萎縮、以 及日間平價快餐的增長。東京地產(chǎn)泡沫破裂，居酒屋、料亭、酒吧夜總會等業(yè)態(tài)出現(xiàn)負 增速，而以面食（包括蕎麥面、烏冬面）為代表的低價便餐逐漸成為中流砥柱、在行業(yè) 內(nèi)占比逐漸提升，在 90 年代至今的多數(shù)年份均能取得小個位數(shù)增長。

我們尋找一個“弱景氣”假設的時間觀察窗口，從 1995 年至疫情爆發(fā)前的這 24 年間， 市場總體縮小 6%，實現(xiàn)規(guī)模增長的僅面食、堂食餐廳、壽司三種業(yè)態(tài)，市場規(guī)模分別 增長 33%、17%、2%，居酒屋、料亭、酒吧夜總會規(guī)?？s則減約 28%。另外，單獨觀 察 2011 年歷史低點，市場整體規(guī)?？s小 18%，此時僅面食類餐廳正增 8%。進一步地， 我們沒有忽略“堂食餐廳”標簽下囊括的各類型業(yè)態(tài)的佼佼者，咖啡廳品類雖然萎縮、 但也孕育出了星巴克、Doutor，接下來我們從品牌維度分析這些逆勢成長的“幸存者”。

我們將 2019 年年末具有代表性的餐飲品牌放在一張象限圖中，縱軸代表“以 1,000 日 元客單價”切割的消費場景（上：享受型消費，下：剛性消費），橫軸代表“菜單復雜度” 區(qū)分的商業(yè)模式（左：“產(chǎn)品主義”/爆品邏輯，右：綜合餐飲）。那么，日本餐飲 50 年 發(fā)展的歷史，景氣由盛轉衰，基本契合了“自右上、向左下”趨勢。

右上象限（高客單價，產(chǎn)品多樣）：集合了上世紀 70-80 年代率先興起的家庭餐廳、 居酒屋等休閑正餐品類。1970 年，第一家家庭餐廳“云雀餐廳3”于東京府中市開 店，拉開了餐飲服務業(yè)爆發(fā)式發(fā)展的序幕；嬰兒潮一代組成的新家庭對于餐品品質 的要求尚未覺醒，愿意為家庭餐廳的聚餐環(huán)境買單。居酒屋（非酒吧概念）作為夜 宵高消費業(yè)態(tài)，如今受到家庭消費能力與外賣、零售渠道沖擊，屬于餐飲中萎縮較 為嚴重的細分業(yè)態(tài)，目前也正在向日間供給轉型。

右下象限（低客單價，產(chǎn)品多樣）：集合了定食（類似團餐或便當盒飯）以及一些 從左上象限降價轉型的休閑簡餐品牌（Café 等）。較有代表性的是云雀集團如今的 主品牌 Gasto，2000 年作出降價轉型決策后如今也已有千店規(guī)模。

左上象限（高客單價，產(chǎn)品主義）：集合了烤肉與精品壽司兩大品類，特點是高溢 價、高利潤，但天然缺少擴張基因。消費升級，最終落實到消費“稀缺的產(chǎn)品”與 “稀缺的服務”，前者對應頂級和牛與應季海鮮，后者對應“壽司之神”等“匠人 精神”的營銷。

左下象限（低客單價，產(chǎn)品主義）：集合了快餐、咖啡領域的眾多品牌，以“牛肉 飯+烏冬面+咖喱飯”對接職場客群的日常需求，門店標準化程度高、保本點低，在 存量競爭中發(fā)展最好。1970 年肯德基在大阪世博會亮相，1971 年麥當勞首店在東 京銀座開業(yè)，開啟了日本餐飲連鎖化道路；本土餐飲龍頭泉盛控股母品牌“食其家” 更是本象限的代表性品牌，門店數(shù)量超越競對一個身位，正在向 3,000 家進發(fā)。

低價快餐賽道的繁榮：“零花錢制度”下的高頻場景

本節(jié)，我們將重點分析左下“專門店——低客單”象限較為繁榮的原因；可以看出，多 數(shù)“千店”規(guī)模的品牌集中在這一象限，共同特點是單價低、菜單聚焦。截至疫情前， 日本門店數(shù)量最多的頭部品牌中麥當勞、好麥道（Hotto Motto）、食其家“三巨頭”分 別是西式快餐、外帶便當、日式快餐，門店規(guī)模超過兩千家；第 4-12 名體量差距不大， 也多見漢堡、咖喱飯、牛肉飯、炸雞等快餐廳，門店數(shù)量在一千左右。

我愿將此象限戲稱為“上班族象限”，從用餐場景分析就能迅速理解其成功的原因：傳 統(tǒng)日本家庭以“零花錢制度”運作：丈夫外出工作所得主要由全職主婦統(tǒng)籌（因為主婦實際負責家庭運作中的各項成本開銷），而主婦每個月給丈夫一定的“零花錢”應付白日 在外的午餐、煙酒支出。日本新生銀行長期追蹤職員月度零用錢配額，并已成為側面反 應居民家庭消費的另類數(shù)據(jù)——1990 年巔峰時期，日本男性職員每月零花錢曾達到 7.8 萬日元，但 2004 年至今，這一數(shù)字已長期停留在 3~4 萬日元，（以早年匯率 0.64 計） 約合 1,900~2,500 元人民幣；這一份額分配至 22 個工作日，即每天工作在外的開銷定 額約為 1,364~1,818 日元，即 87~117 元人民幣。

事實上，上述案例對比國民統(tǒng)計均值，在午餐上的消費偏高，但沒有產(chǎn)生通勤、煙酒消 費。根據(jù)新生銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù)，十年來，男性職員每月午餐消費分布在 500~600 日元區(qū) 間，即所謂的“一枚硬幣午餐”（500 日元硬幣 + 10%消費稅），可選的餐飲品牌多分布 在左下象限的中下部。由此，從消費場景的剛性程度，低價快餐的繁榮得到了較好解釋。

如此低廉的價格難以支付太重的服務，當前的快餐業(yè)態(tài)亦符合消費行為調研的結論：日 本人的午餐越吃越“倉促”，也越吃越“孤獨”了。2019 年午休時間約 30 分鐘，午餐 時間進一步壓縮至 21 分鐘，若剔除中老年這一時間將更短；飯后，大家的消遣方式也 偏向于獨自瀏覽網(wǎng)頁，近年來也有越來越多男性飯后打游戲……總之，工作日午餐往往 是缺乏幸福感與體驗的。正如三浦所言，70 年代的家庭餐廳能享受到遠比現(xiàn)在恭敬禮貌 的服務，而現(xiàn)在的餐廳的人力服務減少，吧臺自取、限時暢飲等形式普及正在使快餐餐 飲“零售化”。供需雙方在這方面相互磨合，無論從餐飲品牌對人力成本的極限控制，還 是 Z 世代所謂供給過剩導致的“麻煩感”，都促使“輕服務”成為當前的主流。

此外，補充兩組數(shù)據(jù)以更立體地描摹職工午餐特征：一則是影響午餐預算的家庭形態(tài)， 新婚未育、小兩口都有工作的家庭相對來說預算更加充裕，一旦考慮子女養(yǎng)育，專職主 婦家庭占比便從 3%上升至 15%。二則是總量視角，需要說明的是外食餐飲實際是一種 小眾選擇，絕大多數(shù)上班族午餐選擇自帶或訂購便當、公司堂食等更加經(jīng)濟實惠的方式。

另外，在此簡要解釋一下象限中咖啡品類的復雜情況。如果說低廉的快餐是為了適應新 宏觀而新發(fā)展起來的業(yè)態(tài)，那么咖啡品類規(guī)模下行的曲線則代表產(chǎn)業(yè)從成熟期走向衰退。 日本咖啡消費習慣培育已相當成熟，20 世紀 30 年代東京市內(nèi)已有千家咖啡館，人均生 豆消費量自 1975 年超過綠茶、1985 年超過可樂。在倉促短暫的午餐之外，日本職場人 士對咖啡需求較大，2020 年 25~39 歲男性每周平均飲用 10.9 杯咖啡以上——需求端， 消費者對于“咖啡因+糖+奶”這一組合的偏好依然在持續(xù)增長，然而，餐飲堂食咖啡消 費（咖啡店）的市場規(guī)模卻在逐漸收縮：一方面由于零售渠道與非消費場景對餐飲堂食 需求造成擠壓，便利店罐裝咖啡、家庭職場的供應更具性價比；另一方面，賽道成熟后， 品牌也主動降價轉型，從 90 年代時髦昂貴的綜合業(yè)態(tài)向菜單更精簡的咖啡店轉型。

因此，我們能看到，咖啡作為一個具備剛性且競爭激勵的賽道，崛起了兩個代表性品牌 ——品牌力強大、時尚高端的日本星巴克，以及主打極致低價、提供便捷休憩場景的本 土品牌 Doutor——這對理解我國咖啡賽道競爭生態(tài)位亦可提供部分參考。上市公司 Doutor 最顯著的特點包括：1）低價，品牌自 1980 年創(chuàng)始時便試圖以“不令人感到負 擔”的價格（150 日元）賣歐式咖啡；2）選址，布局交通樞紐小店型，迎合通勤途中的 客流需求；3）“分煙”，即在餐廳部分區(qū)域設立吸煙區(qū)（對比云雀全集團旗下門店全部禁 煙），部分拋棄對于優(yōu)雅第三空間環(huán)境的高附加值定位，以“通勤途中的驛站”之姿擁抱 普羅大眾普遍、高頻的剛性需求，用咖啡因與尼古丁振奮上班族疲憊的神經(jīng)。

本土龍頭的發(fā)展突破：成長始于停滯的時代

龍頭公司各產(chǎn)業(yè)階段的發(fā)展主題：擴張，盈利，突破

從日本餐飲行業(yè)發(fā)展歷程中，我們能學到的重要一課是：對于權益投資，龍頭發(fā)展?jié)摿?的研判不應被行業(yè)空間束縛?！懊褚允碁樘臁保惋嬓袠I(yè)天然具備需求剛性，行業(yè)空間即 使受制于消費能力與習慣轉變卻也沒有徹底斷送的風險，相對來說又缺少無法逾越的競 爭壁壘（例如技術、專利等）——于是我們可以看到，“?！敝芯稹皺C”，強勢的市場參 與者有能力以多種方式實現(xiàn)收入、業(yè)績的中長期增長，最終兌現(xiàn)為成長價值主題的超額 收益。從市場表現(xiàn)來看，多數(shù)企業(yè)于 21 世紀掛牌/重掛牌東證一板，此時行業(yè)早已進入 負增長時期，但龍頭市值仍能實現(xiàn) 20 年 4-5 倍增長。

收購兼并：Zensho、Colowide、Food&Life

本土龍一 Zensho Holdings（泉盛控股）40 年櫛風沐雨，手中的王牌可并不止母品牌 “食其家”這一張。事實上，2000 年產(chǎn)業(yè)頹勢初定之時泉盛收購 Coco’s（壹番屋）， 才真正確立了公司在日式快餐潛力賽道的龍頭地位。泉盛控股的收購歷史宛如教科書般 踐行著管理學中的“橫向收購”邏輯：

早期，公司收購以與主品牌類似的低價快餐為主，代表案件包括 Coco’s（日式快 餐，咖喱飯）、Nakau（日式快餐，牛肉飯）、Takarajima（休閑簡餐，低價烤肉）， 輔以遍布全國的供應鏈體系及中后臺子公司實現(xiàn)規(guī)模效應、避免競爭；

中期，公司開始橫向擴展至西餐等品類，代表案件包括 Big Boy（西式休閑簡餐， 牛排漢堡）、El Torito（西式休閑簡餐，墨西哥卷餅）、Jolly Pasta（西式休閑簡餐， 意大利餐廳），完成廣泛的賽道布局，打造強大餐飲集團；

后期，公司借收購工具跨越餐飲服務業(yè)存量空間，推動集團轉型，代表案件包括 United Veggies（零售，精品生鮮超市），Maruya（零售，超市）、Kagayaki（康養(yǎng)， 養(yǎng)老院）、Advanced Fresh Concepts（餐飲服務，外賣業(yè)務）。

泉盛之外，Colowide、Food&Life 同樣以 M&A 推動營收體量的增長；河童壽司之于 Colowide，京樽之于 Food&Life，均具備重要的戰(zhàn)略轉型意義。

內(nèi)生優(yōu)化：Skylark 本土龍二

Skylark Holdings（云雀控股），則代表內(nèi)生發(fā)展的高峰。公司于 1960s 以食 品零售起家，70s 開出日本首個家庭餐廳品牌“云雀餐廳”。當前集團旗下約有 26 個品 牌，覆蓋快餐、簡餐、壽司、西餐、甜品等細分品類，且覆蓋了日常剛需、商務休閑、 外賣零售等消費場景；截至 2022 年 6 月底官網(wǎng)顯示，公司旗下門店總數(shù)已超過 3,000 家，核心品牌 Gusto 門店數(shù)量約 1,326。重要的是，公司主要品牌均為內(nèi)生孵化，因此 云雀當前的增長策略實際上是最踏實的“精細管理”策略，對全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的打磨高度 細化。根據(jù)公司公開市場交流材料，公司的內(nèi)生優(yōu)化策略可分為以下幾個維度——

其一，提升產(chǎn)品價值，以餐品本身的品質價值強化國民品牌信賴。公司核心品牌 Gusto 歷史上（2000 年前后）是通過降價策略，成功從家庭餐廳簡餐轉型成性價比快餐的；受 益于此，Gusto 仍在向著“極致性價比”努力。2022 年市場公開材料顯示，公司今年以 來針對疫情制定的“菜單策略”取得了成功：一方面，大幅增加中低價位段 500-600 日 元 SKU 的數(shù)量；另一方面，在套餐組合與另加小食上做文章，間接提升客單價，最終 實現(xiàn)銷售額的增長。此外，公司其他品牌亦努力改進烹飪技法，提升菜品本身的品味。

其二，門店升級改造，優(yōu)化環(huán)境、流程，從而實現(xiàn)品牌煥新。誠如一直強調的那樣，需 求不景氣的環(huán)境下，門店效率將成為盈利核心。比起關店另開，公司當前傾向于將資源 集中在現(xiàn)有門店的升級改造上。例如，對 Gusto 門店的改造核心在于創(chuàng)造舒適休閑、慢 節(jié)奏的氛圍，在裝飾中增加更多中性色調，改造后門店有望錄得 10%以上收入提升。

其三，智能化建設，提升門店效率以對抗中長期持續(xù)上漲的剛性人地成本。集團近期持 續(xù)推動地面機器人、電子菜單、POS 機升級、自助無現(xiàn)金收銀機等智能化軟硬件，提升 門店坪效與人效：以行業(yè)的智能機器人為例，后廚炒菜機器人可以優(yōu)化餐廚（面積）比， 間接提升坪效；前廳地面機器人可以減少門店用工人數(shù)，直接提升人效。

品牌出海：Toridoll

Toridoll（東利多）是那個“攪局者”。確切來說，公司母品牌“東利多三番館”（居酒 屋）創(chuàng)立時間可追溯至 1985 年，但真正讓企業(yè)煥發(fā)生命力，卻是在 2000 年行業(yè)增速 明顯放緩時創(chuàng)立的“丸龜制面”。與丸龜制面（烏冬面）品牌相繼成立的品牌還包括長 田本莊軒（鐵板炒面）、丸醬屋（醬油拉面），明確著眼于快速增長的面食賽道。

2010 年，公司大舉布局海外，年內(nèi)分別設立了美國夏威夷與中國香港子公司，瞄準中 美兩個最大的消費市場；2011 年，丸龜在日本本土門店數(shù)量達到 500 家、覆蓋所有都 道府縣，同年夏威夷海外首店開業(yè)；2012 年，中國內(nèi)地的上海首店開業(yè)，同時布局韓 國、中國臺灣子公司……此后，幾乎每一年公司都會進入新的海外市場，目前已有 “丸龜制面”的國家包括中國（內(nèi)地、港澳臺）、美國、韓國、俄羅斯、印度尼西亞、 越南、柬埔寨、菲律賓、英國等。截至 2022 年 5 月 31 日，公司旗下 1,725 家門店覆 蓋 30 個國家與地區(qū)，其中 658 家（38%）分布在日本以外地區(qū)。

我們本節(jié)以東利多為典型案例，一個重要原因是品牌在中國的表現(xiàn)相對活躍。2018 年 1 月，東利多以 19 億港元全資收購香港的云南米線品牌“譚仔”、“三哥”，收購時門店 數(shù)量為 109 家——這一戰(zhàn)略實際上是將日本社會面食賽道的經(jīng)驗在消費能力相近的香 港市場進行復制，選取了米線這一與烏冬有相似之處的產(chǎn)品（后續(xù)公司在東南亞復制選 擇的是越南米粉）。2021 年 10 月，譚仔國際（2217）于港股上市，截至 2022 年 3 月31 日，東利多控股占已發(fā)行普通股比例 74.6%。2022 財年（報告期 3 月 31 日），公司 實現(xiàn)營業(yè)總收入 18.46 億元，同比增長 26.78%，實現(xiàn)凈利潤 1.34 億元，同比增長 27.64%。 2021 年 4 月，譚仔進入內(nèi)地市場，首店于深圳開業(yè)；截至 22 年 3 月底，公司米線品牌 在廣深兩城共有門店 8 家，香港 162 家。未來，公司發(fā)展策略一方面將以外賣、自提等 方式增強疫情之下的經(jīng)營韌性，另一方面積極進軍日本等國際市場。

回望中國餐飲：疫情“壓力性測試”的警示

四個理由，看好中國餐飲企業(yè)潛力

一看本土市場規(guī)模，場景需求剛性。顯然，與日本市場不同，中國人口基數(shù)龐大、城鎮(zhèn) 化仍在進行。餐飲行業(yè)整體尚在發(fā)育，萬億賽道疫前增速約在 10%水平（2019 年達到 7.6 萬億，同比增速 9.4%）；疫情發(fā)生后，2020 年秋季社零餐飲數(shù)據(jù)率先恢復較疫前正 增，需求剛性顯著。站在 2022 年 7 月這一節(jié)點，我們看好本輪修復帶來的絕佳彈性。

二看連鎖化率提升，龍頭跑出。對比美日，中國餐飲整體連鎖化率不足 20%，提升空間 依然很大；被資本催熟的火鍋賽道連鎖化率尚只有 20.7%，連鎖化邏輯天然強勢的快餐 賽道亦只有三成左右。市場仍有機會見證龍頭成長，尤其是廣大下沉市場。

三看戰(zhàn)略賽道成長，本土品牌缺位。通過對于賽道周期性的探討，我們篩選出當前更具 “萬店基因”的戰(zhàn)略性賽道（快餐、咖啡、茶飲、甜點等），以及其他具有標準化潛力的 正餐賽道（火鍋，燒烤，休閑餐）。就當前各品類門店數(shù)量而言，西式快餐、茶飲門店數(shù) 量相對較多，但本土品牌尚未有龍頭跑出。隨著西式生活方式“祛媚”，Z 時代對于本土 品牌的價值認同正在提升，市場期待更多中式本土品牌跑出。

四看產(chǎn)業(yè)能力進化，確定性增強。此前，我們在《火鍋行業(yè)深度報告：逆境藏鋒，斡運 從容》中討論過相對成熟的火鍋賽道進行差異化競爭的思路，對于 2C 的餐廳服務業(yè)品牌而言，上游食品加工技術與產(chǎn)業(yè)供應鏈的整體的專業(yè)化發(fā)展，將為商業(yè)模式提供確定 性；在更加智慧高效的產(chǎn)業(yè)布局思路中，有利于更快找到差異化競爭力、打磨門店模型。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 – 官方網(wǎng)站