互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)“普遍均值”回歸的當(dāng)下，增量蛋糕格外稀缺。即時(shí)零售的價(jià)值，便逐漸突兀起來(lái)，因?yàn)樗腔ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域?yàn)閿?shù)不多的增量存在：年增速超過(guò)50%。

更加誘人的是，它的增長(zhǎng)空間似乎天花板還很高：以電商與外賣(mài)的24.5%和21.4%滲透率推算，2021年2200億元上下規(guī)模的即時(shí)零售市場(chǎng)，仍有近5倍的成長(zhǎng)空間?；鞠喈?dāng)于再造一個(gè)外賣(mài)市場(chǎng)。

于是一重美好的想象空間隨之打開(kāi)——當(dāng)時(shí)當(dāng)下，再造一個(gè)即時(shí)零售版“美團(tuán)”似乎將是水到渠成的事。于是近一個(gè)時(shí)期我們注意到，各路諸侯聞風(fēng)而動(dòng)，紛紛下場(chǎng)試水，一場(chǎng)場(chǎng)背刺美團(tuán)的戲碼正成為媒體們關(guān)注的新故事。

當(dāng)時(shí)當(dāng)下，再造一個(gè)“美團(tuán)”，還有可能嗎？根據(jù)我們的研究推演，結(jié)論是很“反直覺(jué)”的。

01 強(qiáng)確定性：市場(chǎng)規(guī)模將翻至萬(wàn)億

在線(xiàn)上化滲透率提升、居民消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變、疫情等多方因素的合力作用下，即時(shí)零售（ 本地電商交易 ）市場(chǎng)，已成為當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最可觀的增量存在——年增速超過(guò)50%。

按照線(xiàn)上交易占比整體社零市場(chǎng)（ 2021年約44萬(wàn)億元 ）以及餐飲市場(chǎng)（ 2021年約4.7萬(wàn)億元 ）的滲透情況看，兩者已經(jīng)達(dá)到24.5%和21.4%。以此推算即時(shí)零售（ 剔除餐飲外賣(mài)市場(chǎng) ）遠(yuǎn)期線(xiàn)上占比——以達(dá)到線(xiàn)上零售交易的20%計(jì)算，市場(chǎng)規(guī)模至少在1萬(wàn)億元。

而在2021年，即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模大概在2200億元上下。所以發(fā)展空間非常大，相當(dāng)于再造一個(gè)線(xiàn)上外賣(mài)市場(chǎng)。

特別是在近兩年的多方時(shí)空限制催生下，人們買(mǎi)菜、水果、日常消耗品、非處方藥、3C產(chǎn)品、日化用品等日常交易行為開(kāi)始逐漸自發(fā)地實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上化轉(zhuǎn)移，開(kāi)始擺脫原先依靠平臺(tái)補(bǔ)貼“燒錢(qián)”的市場(chǎng)培育邏輯，也使參與者能夠盡快實(shí)現(xiàn)商業(yè)效益。

02 基礎(chǔ)供給：商品配送已成為類(lèi)公共設(shè)施

現(xiàn)在的即時(shí)零售服務(wù)供給者主要有兩類(lèi)：

一是如美團(tuán)、京東、阿里等綜合類(lèi)流量平臺(tái)，他們通過(guò)在主頁(yè)開(kāi)設(shè)“買(mǎi)菜”“小吃”“超市/便利店”“買(mǎi)藥”“到家”等即時(shí)零售入口，為本地商家提供線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道；

二是如永輝超市、Sam店、麥當(dāng)勞等品牌商家自行開(kāi)發(fā)獨(dú)立的App，主要通過(guò)線(xiàn)下導(dǎo)流線(xiàn)上的方式實(shí)現(xiàn)自身線(xiàn)上零售業(yè)務(wù)占比的提升。

雖然對(duì)于品牌商戶(hù)而言，開(kāi)發(fā)自身獨(dú)立App與進(jìn)駐第三方流量平臺(tái)并不矛盾； 但對(duì)于大部分同城零售的中小商戶(hù)而言，在開(kāi)發(fā)與成本約束下，入駐大型流量平臺(tái)似乎是唯一選擇，依靠平臺(tái)的數(shù)字化SKU模板和本地流量匹配，以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

另一方面，受在線(xiàn)餐飲外賣(mài)市場(chǎng)快速發(fā)展的影響，網(wǎng)約配送員（ 外賣(mài)騎手 ）已經(jīng)成為了現(xiàn)代城市生活的新基礎(chǔ)設(shè)施。根據(jù)國(guó)統(tǒng)局相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，2021年底我國(guó)靈活就業(yè)人數(shù)已達(dá)2億，其中有1300萬(wàn)外賣(mài)騎手，約占全國(guó)人口約1%。

而外賣(mài)騎手與平臺(tái)的用工關(guān)系又可以分為直營(yíng)模式、代理模式以及眾包模式：

直營(yíng)模式 ，平臺(tái)與騎手存在直接勞務(wù)關(guān)系，所以用工成本最高，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)被平臺(tái)所棄用；

代理模式 （ 也稱(chēng)專(zhuān)送 ），平臺(tái)會(huì)將某一地區(qū)的配送業(yè)務(wù)外包給第三方公司，由第三方公司與騎手簽訂勞動(dòng)合同，類(lèi)似于2020年上市的趣活 NASDAQ:QH ）；

眾包模式 ，騎手只作為兼職身份在各個(gè)平臺(tái)內(nèi)自由接單，不與任何平臺(tái)和公司產(chǎn)生直接勞務(wù)關(guān)系。

事實(shí)上，城市的騎手資源已經(jīng)成為一種類(lèi)資源包的基礎(chǔ)服務(wù)API，對(duì)接多種新零售的商業(yè)模式。所以除了勞務(wù)保障之外，騎手的薪資呈現(xiàn)的是高度標(biāo)準(zhǔn)化及透明化，平臺(tái)與平臺(tái)、代理公司與代理公司之間不會(huì)有明顯差異。這都表明騎手的用工成本將趨于一個(gè)最大公約數(shù)。

上述內(nèi)容展現(xiàn)了即時(shí)零售目前的發(fā)展情況，一邊是需求端仍有很高的提升空間，一邊是數(shù)字化渠道正在向中小商戶(hù)滲透，同時(shí)騎手資源網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步完成基礎(chǔ)建設(shè)。

供需兩端的發(fā)展都在向好，未來(lái)隨著市場(chǎng)盤(pán)子越來(lái)越大，平臺(tái)或者公司的即時(shí)零售額也越大，在規(guī)模效應(yīng)以及邊際成本的作用下，各方參與者的商業(yè)效益將會(huì)顯現(xiàn)。

03 充分競(jìng)爭(zhēng)：“鑄幣稅”的邏輯已不存在

順理成章地，即時(shí)零售賽道的發(fā)展邏輯已經(jīng)非常明顯，參與者需要做的就是快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化滲透，通過(guò)“補(bǔ)貼、補(bǔ)貼、還是補(bǔ)貼”的方式搶奪消費(fèi)者心智，再通過(guò)熬時(shí)間來(lái)消滅其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終獲得市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，美團(tuán)、滴滴等均是這樣的發(fā)展路徑。

當(dāng)然，這其中無(wú)論是財(cái)力、流量、運(yùn)營(yíng)能力等各方面，平臺(tái)型即時(shí)零售參與者都具備很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，自營(yíng)型品牌商實(shí)則難以與之抗衡，絕大部分消費(fèi)者最終會(huì)選擇從前者上購(gòu)買(mǎi)即時(shí)零售商品。

若按照上述“鑄幣稅”邏輯發(fā)展，如今關(guān)于即時(shí)零售各陣營(yíng)的廣告標(biāo)語(yǔ)大概率會(huì)滿(mǎn)天飛，各平臺(tái)的補(bǔ)貼力度也將針尖對(duì)麥芒。但這樣的場(chǎng)景并未發(fā)生，原因就在于政策端對(duì)資本擴(kuò)張游戲的重視，以往“先燒錢(qián)養(yǎng)韭菜，再割韭菜”的運(yùn)營(yíng)思路已走到盡頭。

這也意味著，即時(shí)零售行業(yè)的發(fā)展周期將主要基于需求端的自然滲透進(jìn)程，參與者的競(jìng)爭(zhēng)周期相較餐飲外賣(mài)市場(chǎng)和網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展更長(zhǎng)，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展不再以壟斷套利為驅(qū)動(dòng)，更多是將即時(shí)零售作為現(xiàn)代社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施，體現(xiàn)出一種數(shù)字基建的公共屬性，參與者將在此基礎(chǔ)之上更聚焦當(dāng)下的商業(yè)屬性。

04 規(guī)模效應(yīng)：平臺(tái)型玩家更勝一籌

進(jìn)一步而言，不同參與者在即時(shí)零售領(lǐng)域的商業(yè)性也不盡相同，以美團(tuán)、達(dá)達(dá)集團(tuán)、以及順豐同城為例，通過(guò)他們的公開(kāi)數(shù)據(jù)對(duì)比能夠區(qū)分出兩大類(lèi)參與者的運(yùn)營(yíng)狀況和前景。

美團(tuán)外賣(mài)和美團(tuán)閃購(gòu)（即時(shí)零售）都是典型的流量平臺(tái)玩家；達(dá)達(dá)集團(tuán)在被京東收購(gòu)之前屬于履約配送環(huán)節(jié)的參與者，具備較強(qiáng)的KA大客戶(hù)屬性，在與京東到家并表之后，達(dá)達(dá)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槊缊F(tuán)的模式；順豐同城則是典型的第三方即時(shí)配送公司。

先從規(guī)?？矗?021年美團(tuán)閃購(gòu)的GMV為814億元（ 同比增長(zhǎng)66% ），覆蓋2800個(gè)縣區(qū)市，合作商家達(dá)到236萬(wàn)家；2021年達(dá)達(dá)集團(tuán)的GMV則為431億元（ 同比增長(zhǎng)70% ），京東到家覆蓋1800個(gè)縣區(qū)市，達(dá)達(dá)快送覆蓋2600個(gè)縣區(qū)市，11萬(wàn)線(xiàn)下商家入駐京東到家平臺(tái)；順豐同城由于定位第三方配送公司，所以無(wú)相關(guān)規(guī)模數(shù)據(jù)，服務(wù)商家數(shù)近26萬(wàn)家。

在財(cái)務(wù)上，如今的即時(shí)零售業(yè)務(wù)還沒(méi)有迎來(lái)盈利拐點(diǎn)，無(wú)論是美團(tuán)的新興業(yè)務(wù)、還是達(dá)達(dá)集團(tuán)和順豐同城，虧損仍是常態(tài)。

圖：美團(tuán)的收入項(xiàng)，來(lái)源：財(cái)務(wù)公告

圖：達(dá)達(dá)集團(tuán)的成本支出項(xiàng)，來(lái)源：財(cái)務(wù)公告

圖：順豐同城的各費(fèi)用支出項(xiàng)，來(lái)源：財(cái)務(wù)公告

但基于一樣的業(yè)務(wù)邏輯，我們可以從美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)的先發(fā)經(jīng)驗(yàn)里，找到日后即時(shí)零售業(yè)務(wù)大致的盈利情況：

2021年，美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)的GMV達(dá)到7021億元，營(yíng)收963億元（ 同比增長(zhǎng)45% ），其中餐飲配送收入541億元、傭金285億元、在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)114億元、而騎手的配送成本為682億元、包括引流及補(bǔ)貼成本大概220億元。從占比數(shù)據(jù)看，外賣(mài)業(yè)務(wù)的整體貨幣化率大概在13%，騎手成本占比營(yíng)收約71%，傭金占比近30%，廣告占比近12%，業(yè)務(wù)整體的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率6.4%。

對(duì)應(yīng)地，2021年達(dá)達(dá)集團(tuán)的GMV為431億元，營(yíng)收約69億元（ 同比增長(zhǎng)78% ），騎手履約成本占比營(yíng)收為75%，銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用占比50%，整體凈利潤(rùn)率為-31%；2021年順豐同城營(yíng)收82億元（ 同比增長(zhǎng)69% ），勞務(wù)外包成本接近99%，整體凈利潤(rùn)率為-11%。

首先，從各類(lèi)占比數(shù)據(jù)可以觀察到，平臺(tái)型公司的騎手成本介于70%-75%，而履約型配送公司的騎手成本已經(jīng)快接近100%，這反映了：

一 是騎手成本較為固定，成本控制的彈性比較小，要不然順豐同城的騎手成本占比不會(huì)常年接近100%；

二 是履約配送型的公司沒(méi)有明顯的邊際成本遞減效應(yīng)，順豐同城69%的營(yíng)收增速伴隨的騎手成本占比并沒(méi)有發(fā)生改善，所以按件收費(fèi)的配送公司需要再按件付費(fèi)給騎手，基本喪失了規(guī)模效應(yīng)；

三 是平臺(tái)型公司的盈利來(lái)自于平臺(tái)的傭金和廣告收入，所以盡管在狹義上美團(tuán)的配送收入（ 541億元 ）不及騎手支出（ 682億元 ），但規(guī)?；笕缃竦耐赓u(mài)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率可以達(dá)到6.4%，也意味著平臺(tái)化的達(dá)達(dá)集團(tuán)未來(lái)也會(huì)存在類(lèi)似的盈利拐點(diǎn)。

其次，騎手資源利用效率可能也不具備很明顯的成本邊際效應(yīng)。

2021年美團(tuán)外賣(mài)有144億訂單、527萬(wàn)騎手、7021億元的交易額、騎手成本682億元占比71%；

2021年達(dá)達(dá)集團(tuán)有11億訂單、63萬(wàn)活躍騎手、431億元的交易額、騎手成本51億元占比75%。

同樣的業(yè)務(wù)邏輯、兩個(gè)量級(jí)的業(yè)務(wù)規(guī)模，卻得到相似的騎手成本占比，大致可以認(rèn)為是10元的交易額中有1元是支付給騎手的成本。

然而，平臺(tái)與平臺(tái)之間并不是說(shuō)就不存在規(guī)模效應(yīng)，通過(guò)美團(tuán)外賣(mài)與達(dá)達(dá)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)比較，規(guī)模效應(yīng)的核心在于客單價(jià)的高低，進(jìn)而就是平臺(tái)中商品品類(lèi)以及高客單價(jià)商品的占比多少。

達(dá)達(dá)集團(tuán)之所以依靠431億的GMV就能夠?qū)崿F(xiàn)美團(tuán)外賣(mài)7000多億GMV類(lèi)似的騎手成本占比，是因?yàn)榫〇|到家的客均價(jià)高達(dá)192元（ 2020年則為153元 ），而美團(tuán)外賣(mài)的客均價(jià)為50元，在末端配送成本相對(duì)固定的情況下，高客單價(jià)意味著高毛利率。所以，只要有高客單價(jià)作為支撐，達(dá)達(dá)集團(tuán)在規(guī)?；螅溆拯c(diǎn)應(yīng)該會(huì)大幅高于美團(tuán)外賣(mài)的發(fā)展歷程。

再進(jìn)一步而言，814億GMV的美團(tuán)閃購(gòu)與431億GMV的達(dá)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行對(duì)比，美團(tuán)閃購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)可能并不能表明其就具備更強(qiáng)的商業(yè)效益。原因在于支撐美團(tuán)閃購(gòu)體量的是236萬(wàn)的中小商戶(hù)，而達(dá)達(dá)集團(tuán)只有11萬(wàn)商家，其中KA大客戶(hù)是達(dá)達(dá)的一大亮點(diǎn)，這可能意味著達(dá)達(dá)的客單價(jià)要大幅高于美團(tuán)閃購(gòu)，也將更早迎來(lái)業(yè)務(wù)的盈利拐點(diǎn)。

05 結(jié)論：即時(shí)零售的未來(lái)不會(huì)有“下一個(gè)美團(tuán)”

總結(jié)上述內(nèi)容：

一是即時(shí)零售行業(yè)將告別以往的“燒錢(qián)”競(jìng)爭(zhēng)模式，整體增長(zhǎng)將依托需求端的自然生長(zhǎng)，以2021年為例，行業(yè)整體增速超過(guò)50%，其中平臺(tái)型參與者美團(tuán)閃購(gòu)和達(dá)達(dá)集團(tuán)更是錄得66%和70%的GMV增速；

二是騎手已成為現(xiàn)代城市的新基礎(chǔ)設(shè)施，他們的薪資是案件計(jì)費(fèi)按量提成，呈現(xiàn)弱邊際效應(yīng)，配送成本的財(cái)務(wù)彈性較弱；

三是平臺(tái)與平臺(tái)之間在規(guī)?；M(jìn)程中實(shí)現(xiàn)盈利拐點(diǎn)的進(jìn)度不盡相同，在規(guī)?；幕A(chǔ)之上，客單價(jià)高的更快達(dá)成商業(yè)效應(yīng)。

那么如何實(shí)現(xiàn)規(guī)?；男┢脚_(tái)有規(guī)?；芰?，以及未來(lái)即時(shí)零售將呈現(xiàn)哪種競(jìng)爭(zhēng)格局？

實(shí)際上，即時(shí)零售行業(yè)告別“燒錢(qián)”模式意味著小平臺(tái)、小機(jī)構(gòu)已經(jīng)不具備規(guī)?；母?jìng)爭(zhēng)力，反之也就是大型流量平臺(tái)才具備規(guī)?；磿r(shí)零售業(yè)務(wù)的能力和潛力。我們知道，美團(tuán)閃購(gòu)、達(dá)達(dá)集團(tuán)、蜂鳥(niǎo)即配分別對(duì)應(yīng)著美團(tuán)、京東、阿里三大流量平臺(tái)，也是目前最重要三大參與者。

此外，抖音也在加碼本地生活服務(wù)和即時(shí)零售業(yè)務(wù)，2021年其本地生活業(yè)務(wù)GMV超過(guò)100億元，2022H1其GMV達(dá)到220億元，2022年GMV目標(biāo)上移至500億元；而6.3億MAU用戶(hù)的百度APP也在向交易服務(wù)延伸，未來(lái)也很有可能參與到即時(shí)零售業(yè)務(wù)中；拼多多也具備這一業(yè)務(wù)能力；值得注意的還有微信小程序，其也具備幫助廣大商戶(hù)實(shí)現(xiàn)小程序數(shù)字化銷(xiāo)售的能力。

即時(shí)零售業(yè)務(wù)的核心在于，在業(yè)務(wù)前端，只要平臺(tái)有足夠大的流量池，那么設(shè)立即時(shí)零售業(yè)務(wù)的流量入口即可，通過(guò)內(nèi)部導(dǎo)流的方式逐步形成交易規(guī)模；在履約后端，代理騎手或是眾包騎手實(shí)質(zhì)都是一種公共資源，所以也不存在進(jìn)入壁壘，只要有足夠的訂單需求，騎手資源就會(huì)自然傾斜。

當(dāng)然，京東收購(gòu)達(dá)達(dá)的好處在于實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的配送運(yùn)力，這也是美團(tuán)和阿里在即時(shí)配送領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，新入局者在規(guī)模達(dá)到一定程度后需要考慮收購(gòu)自有配送平臺(tái)的必要性。

再?gòu)膯蝹€(gè)商戶(hù)的數(shù)字化分銷(xiāo)渠道視角看，既然網(wǎng)銷(xiāo)渠道是形勢(shì)所趨，那么商戶(hù)的最優(yōu)選項(xiàng)就是入駐各大平臺(tái)開(kāi)店，這類(lèi)似于一家商戶(hù)既有美團(tuán)外賣(mài)也有餓了么，所以核心還是在于平臺(tái)的流量運(yùn)營(yíng)能力。

而再往下看，即時(shí)零售這門(mén)生意已經(jīng)變成了一種類(lèi)似于在傳統(tǒng)步行街上開(kāi)店攬客的經(jīng)營(yíng)邏輯，短期內(nèi)各個(gè)門(mén)店都可以通過(guò)商品降價(jià)（ 平臺(tái)就是補(bǔ)貼 ）來(lái)沖業(yè)績(jī)，但門(mén)店長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)則取決于步行街的興衰。

這也是一種動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的博弈模型，一方施行降價(jià)決策后自身會(huì)獲益，其他方也開(kāi)始用補(bǔ)貼跟進(jìn)，N次博弈之后，多方就會(huì)處于一種動(dòng)態(tài)均衡的狀態(tài)，短期一方還有可能選擇降價(jià)來(lái)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，但長(zhǎng)期而言大家的運(yùn)營(yíng)情況不會(huì)相差很大。

或許，即時(shí)零售行業(yè)將類(lèi)似于目前的快遞行業(yè)（ 三通一達(dá)百事順豐 ），六大公司的合計(jì)市占率超過(guò)80%，但凈利潤(rùn)率依然介于-1.4%和3.3%之間，季度單票收入一降再降，但快遞公司考量的并不只是快遞業(yè)務(wù)，而是快遞背后的綜合物流體系，快遞走量攬件后通過(guò)零擔(dān)閑散的運(yùn)力實(shí)現(xiàn)綜合套利。

現(xiàn)在的即時(shí)零售業(yè)務(wù)之于流量平臺(tái)其實(shí)就是快遞業(yè)務(wù)之于“六大”，畢竟無(wú)論是快遞行業(yè)還是配送行業(yè)，它們的門(mén)檻都很低。 難以避免地，“低毛利、低利潤(rùn)”就成了他們共同的底色——這也就意味著，即時(shí)零售市場(chǎng)格局的未來(lái)更傾向于類(lèi)似當(dāng)前的快遞行業(yè)，而非外賣(mài)行業(yè)。

故而，目前來(lái)說(shuō)，再造一個(gè)“美團(tuán)”，只是一個(gè)美麗的誤會(huì)。