近年來，國內(nèi)以EPC總承包模式管理的大型基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目逐步增多，其管理方式也逐步成為工程建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式的主流。本文主要從 EPC工程總承包項(xiàng)目概念、優(yōu)缺點(diǎn)及在該模式下投資審計(jì)的方法進(jìn)行探討。

EPC是英文“Engineering Procurement Construction”的簡稱，即工程項(xiàng)目總承包模式，是指業(yè)主單位在項(xiàng)目立項(xiàng)后，總承包公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等一系列工作實(shí)行全過程或若干階段的承包。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部先后印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》等一系列文件，要求大力推行工程總承包，促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段的深度融合，加強(qiáng)工程總承包人才隊(duì)伍建設(shè)。

一、EPC總承包管理方式的優(yōu)點(diǎn)

1、合同關(guān)系簡化。業(yè)主只需選擇一個(gè)總承包商，簽訂一份總承包合同，簡化了合同關(guān)系，減少了管理層級，有利于提高管理效率，降低業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)。

2、主體責(zé)任明確。EPC模式下，總承包商是項(xiàng)目責(zé)任主體，對項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度等承擔(dān)主要責(zé)任，對承擔(dān)各項(xiàng)工作的下屬團(tuán)隊(duì)或分包商的履職情況進(jìn)行統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)，減少了項(xiàng)目管理過程中的推諉扯皮，有利于整個(gè)項(xiàng)目的有序推進(jìn)。

3、能有效克服設(shè)計(jì)與施工相脫節(jié)的矛盾。EPC模式下，設(shè)計(jì)、施工是總承包單位的重要工作，而設(shè)計(jì)對于整個(gè)項(xiàng)目的投資控制及綜合效益具有主導(dǎo)作用。兩項(xiàng)工作由同一個(gè)主體統(tǒng)籌完成，有利于克服設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)造成的各種矛盾，從而合理降低建設(shè)成本，合理控制項(xiàng)目投資，充分發(fā)揮效益。

二、EPC總承包管理方式存在的主要問題

1、缺乏與EPC模式要求相匹配的高素質(zhì)單位和機(jī)構(gòu)。EPC模式要求承包商擁有大量專業(yè)的設(shè)計(jì)、施工、管理等多方面的人才，但由于EPC模式在我國起步較晚，與總承包要求相匹配的高素質(zhì)總承包單位偏少，使得業(yè)主單位選擇面過窄。EPC模式下的“賣方市場”現(xiàn)象也往往容易導(dǎo)致總承包合同價(jià)偏高。

2、業(yè)主按照傳統(tǒng)模式干預(yù)項(xiàng)目建設(shè)的思想難以轉(zhuǎn)變。EPC模式的大量管理、協(xié)調(diào)工作應(yīng)由總承包商承擔(dān)，但仍然有不少業(yè)主單位難以轉(zhuǎn)變思想觀念，對應(yīng)由總承包商負(fù)責(zé)的諸多事務(wù)多加干預(yù)，有的甚至代行總承包商的部分職能，如直接組織工程招標(biāo)或者“暗中”指定分包商，使EPC徒有其名，難以發(fā)揮總承包商的管理作用。

3、總承包商風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)偏高。由于建筑產(chǎn)品的全壽命周期長，每個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)各不相同，稍有不慎就會造成工程成本、工期增加，而總承包單位對設(shè)計(jì)、施工、采購等進(jìn)行全程管理，并對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)總責(zé)，因此索賠難度較大，易引發(fā)與業(yè)主的矛盾，影響項(xiàng)目整體推進(jìn)。

三、如何對EPC總承包項(xiàng)目實(shí)施審計(jì)

1、轉(zhuǎn)變思路，變單一的造價(jià)審計(jì)為全方位審計(jì)。與傳統(tǒng)事后竣工決算審計(jì)相比，對EPC總承包項(xiàng)目審計(jì)應(yīng)更重視過程審計(jì)。總承包范圍內(nèi)的所有工作都應(yīng)納入審計(jì)范圍，將介入時(shí)點(diǎn)由原來的工程竣工以后提前到工程建設(shè)過程中，實(shí)施就地審計(jì)，及時(shí)跟進(jìn)工程進(jìn)度、質(zhì)量是否達(dá)到合同要求、程序是否合規(guī)、總承包范圍內(nèi)的工作是否實(shí)施到位、建設(shè)成果是否能夠最終滿足合同約定等。

2、找準(zhǔn)審計(jì)重點(diǎn)，重視對設(shè)計(jì)過程的審計(jì)。傳統(tǒng)的工程審計(jì)一直把審計(jì)重點(diǎn)放在關(guān)注高估冒算，擠掉造價(jià)水分上。其實(shí)，這個(gè)做法已經(jīng)不再適用當(dāng)前的時(shí)代要求。雖然設(shè)計(jì)費(fèi)用只占工程投資的3% 10%,，但卻對整個(gè)項(xiàng)目的功能定位、規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、投資具有決定性作用。所以，項(xiàng)目設(shè)計(jì)審計(jì)也是整個(gè)審計(jì)過程的重中之重，應(yīng)通過對項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)圖、項(xiàng)目總合同，相關(guān)技術(shù)和報(bào)價(jià)等資料的審計(jì)，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否合理，建設(shè)材料是否恰當(dāng)?shù)茸鞒鲈u價(jià)，從本質(zhì)上控制項(xiàng)目成本。

3、對建設(shè)、監(jiān)理及總承包商各自的履責(zé)情況分別實(shí)施有效監(jiān)督。在EPC總承包模式下，總承包單位是項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工的主要實(shí)施者，但建設(shè)單位、監(jiān)理單位仍然負(fù)有相應(yīng)的管理職責(zé)。審計(jì)人員應(yīng)按照相關(guān)法律法規(guī)，對照合同，緊扣各自的權(quán)利、義務(wù)，對其履行的責(zé)任進(jìn)行有效的監(jiān)督，推動(dòng)各責(zé)任主體全面履職，杜絕缺位、越位行為。

4、對分包單位的選擇應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督。在建筑工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中有一句流傳甚廣的俗諺——“成也分包，敗也分包?！边@句話形象地說明了正確選擇分包單位是影響工程建設(shè)的重要因素。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，審計(jì)對分包單位的選擇應(yīng)加大監(jiān)督力度，確保技術(shù)力量過硬、業(yè)績優(yōu)良、經(jīng)驗(yàn)豐富的分包單位參與項(xiàng)目建設(shè)。

5、重視審計(jì)人才的培養(yǎng)。目前，投資審計(jì)人員主要是由工程造價(jià)人員、財(cái)務(wù)人員組成。大部分審計(jì)人員只熟悉自己專業(yè)領(lǐng)域。由于EPC總承包涉及設(shè)計(jì)、施工、采購等多方面內(nèi)容，所以審計(jì)趨勢要求審計(jì)人員既要精通各類型工程專業(yè)知識，還要熟悉各種合同文本和項(xiàng)目管理軟件，能夠?qū)|(zhì)量、進(jìn)度、安全進(jìn)行全方位監(jiān)督。因此，應(yīng)大力培養(yǎng)滿足對EPC模式進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督的一專多能型審計(jì)人才，全力打造適應(yīng)時(shí)代潮流的高素質(zhì)審計(jì)隊(duì)伍。