在中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩的大背景下，服飾零售業(yè)，尤其是國(guó)際奢侈品牌受到大幅沖擊，甚至掀起“關(guān)店潮”。與之形成鮮明對(duì)比的是，快時(shí)尚品牌逆勢(shì)而上，不斷深入中國(guó)市場(chǎng)并持續(xù)擴(kuò)張步伐。

在目前市場(chǎng)上最具代表性的快時(shí)尚品牌中，相較于1964年成立的英國(guó)品牌Topshop，和1975年在西班牙成立的Zara等，1947年誕生的瑞典品牌H&M（Hennes&MauritzAB）堪稱快銷服飾的元老，卻一直保持著旺盛生命力。2015財(cái)年，H&M集團(tuán)全球年度銷售總額按瑞典克朗計(jì)算增加19％，位于行業(yè)前列。

然而，更大規(guī)模也意味著更多責(zé)任和挑戰(zhàn)。熱銷的快時(shí)尚品牌，帶來(lái)了服裝質(zhì)量安全以及資源浪費(fèi)等諸多方面的問(wèn)題。作為在61個(gè)市場(chǎng)擁有超過(guò)3900家門店和在23個(gè)市場(chǎng)擁有網(wǎng)上商店的服裝零售巨頭，H&M在管理、人才戰(zhàn)略和企業(yè)社會(huì)責(zé)任上有很多獨(dú)到之處。

1. 低價(jià)不會(huì)犧牲設(shè)計(jì)和品質(zhì)。

與Zara兩周內(nèi)垂直出貨的模式相比，H&M為每一件產(chǎn)品設(shè)有合適的到貨期，也會(huì)為所有的流行服飾建立有效的物流網(wǎng)絡(luò)，視乎產(chǎn)品的種類而定——需求量大的基本款式會(huì)顯著提前訂貨，而流行性較強(qiáng)的服裝所需的到貨期一般較短。同時(shí)，H&M的到貨期也涉及價(jià)格、時(shí)間、質(zhì)量和可持續(xù)性等因素。

H&M在成本控制方面具有更多優(yōu)勢(shì)。通過(guò)側(cè)重供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計(jì)，不斷創(chuàng)新，建立起更高效低成本的供應(yīng)鏈體系。公司的全球化運(yùn)營(yíng)，保證其在世界范圍內(nèi)尋找最佳的代工時(shí)間、地點(diǎn)和價(jià)格；并盡量減少中間環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商直接溝通、同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色。H&M在服裝業(yè)長(zhǎng)期積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，也令其熟知應(yīng)該從什么地方采購(gòu)哪種商品是最佳選擇。因此，低價(jià)并不代表一定會(huì)犧牲設(shè)計(jì)和品質(zhì)。公司會(huì)明智地選擇工廠，有些與H&M合作的工廠也是很多奢侈品的合作伙伴，但H&M的大批量采購(gòu)降低了成本。除了不斷提高供應(yīng)鏈效率之外，“成本意識(shí)”更滲透到H&M日程運(yùn)行的每個(gè)環(huán)節(jié)。比如，建筑設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)在一家店面實(shí)驗(yàn)各種新材料和方法，大幅降低了門店需要反復(fù)粉刷、裝飾等維護(hù)成本。

時(shí)尚、品質(zhì)、價(jià)格和可持續(xù)性是，H&M保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的4大要素。時(shí)尚零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)固然激烈，但其實(shí)H&M最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己。我們總是在不斷設(shè)法改進(jìn)自己的產(chǎn)品；總是在研究顧客購(gòu)物時(shí)最喜歡什么；他們的哪些需求我們還沒(méi)有滿足。與此同時(shí)，我們緊跟潮流，致力于提供時(shí)尚感最強(qiáng)的服飾，永遠(yuǎn)保持對(duì)時(shí)尚的敏銳觀察力。

在其他國(guó)家地區(qū)的市場(chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)之間，共性比差異更多，中國(guó)消費(fèi)者懂時(shí)尚、購(gòu)物也很精明。但有趣的一點(diǎn)是，在其他一些地區(qū)和市場(chǎng)，H&M有機(jī)融入了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的生活，往往被視為本土品牌；而H&M的國(guó)際影響力，則是讓中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其更加信賴的原因。一大挑戰(zhàn)是，由于規(guī)模太大，雜志、電視、網(wǎng)絡(luò)等傳播媒介太多，中國(guó)成為了世界上對(duì)移動(dòng)媒體最了解、最敏感的市場(chǎng)之一，因此必須有選擇地以明智的方式接觸消費(fèi)者。時(shí)刻需要針對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行判斷和做出不同側(cè)重。

2. “由內(nèi)而外”的管理機(jī)制。

2015年一年，H&M集團(tuán)在全球新增了413家門店和10個(gè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。能夠?qū)οM(fèi)者和市場(chǎng)迅速做出反映，不斷推陳出新，與H&M集團(tuán)扁平化的矩陣式管理結(jié)構(gòu)密不可分。H&M 260多人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)全部集中在瑞典總部，零售團(tuán)隊(duì)分散在世界各地區(qū)，生產(chǎn)制造則采取全球采購(gòu)的外包模式，不擁有任何工廠。CEO帶領(lǐng)16名管理團(tuán)隊(duì)成員，分管財(cái)務(wù)、采購(gòu)、拓展、品牌、傳播、HR和投資者關(guān)系等16個(gè)職能部門，對(duì)各部門的支持、培訓(xùn)和最佳實(shí)踐負(fù)責(zé)，并確?？偛康臎Q策能落實(shí)到世界各地。各國(guó)家地區(qū)對(duì)應(yīng)職能部門的員工享有較高自主權(quán)和決定權(quán)，可通過(guò)強(qiáng)大的IT系統(tǒng)直接與總部相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通。各國(guó)家地區(qū)總經(jīng)理主要管理當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)務(wù)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)盈虧負(fù)責(zé)，并協(xié)助與其他各部門間，以及與瑞典總部間的聯(lián)系。

在H&M，組織中每名管理者都重視員工、理解員工，隨時(shí)跟進(jìn)發(fā)生的一切，形成具有良性信息流的企業(yè)文化。這并非一種自上而下的機(jī)制，而是一種由內(nèi)而外的機(jī)制——前線員工直接與顧客交流，其他人都在后方支持。當(dāng)然管理者有必要制定方向、目標(biāo)和期望，但應(yīng)該以導(dǎo)師的方式，而非自上而下的權(quán)威方式與員工溝通。由內(nèi)而外的機(jī)制會(huì)促成交流順暢組織的形成?！疤拐\(chéng)開(kāi)明”也是H&M奉行的企業(yè)文化，該價(jià)值觀給予所有員工機(jī)會(huì)公開(kāi)與他們的上級(jí)商討公事。比如說(shuō)，在中國(guó)的擴(kuò)張決定不是某一個(gè)人做出的，而是顧客需要我們擴(kuò)張，可能銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)遇，就會(huì)和事業(yè)拓展經(jīng)理一起討論，研究做出最后決定。

3. 人才招聘，性格重于學(xué)歷。

自2007年進(jìn)駐中國(guó)以來(lái)，H&M已在大中華區(qū)擁有超過(guò)300家門店，并已不斷深入到西寧、桂林等二三線城市。不斷擴(kuò)張帶來(lái)的重要挑戰(zhàn)，就是人才招聘。為此H&M最近發(fā)起了迄今在大中華區(qū)最大規(guī)模的人才招募活動(dòng)“在這里，我可以”，希望在2016年內(nèi)征集到7000名員工。

招聘的過(guò)程是相互的，一方面需要保證聘用的人才理解并認(rèn)可企業(yè)文化；有能力和公司一起成長(zhǎng)。另一方面，企業(yè)也希望通過(guò)自己的美譽(yù)能引來(lái)人才，變得更加成功。作為價(jià)值導(dǎo)向的零售商，門店是H&M創(chuàng)造價(jià)值的主要場(chǎng)所，因此，其雇用人才最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是性格重于學(xué)歷。公司的挑戰(zhàn)隨時(shí)層出不窮而且難以預(yù)測(cè)，需要把合適人選分配到適合解決挑戰(zhàn)的崗位上。例如，在面試中，員工會(huì)扮演成憤怒、挑剔的顧客，或是把店面弄得一團(tuán)糟，來(lái)試探應(yīng)聘者如何反應(yīng)。如果應(yīng)聘者沒(méi)有選擇和其他人一起合作，可能就不是理想的人選。

H&M人才戰(zhàn)略的獨(dú)特之處還在于，公司首先考慮內(nèi)部晉升。因此，并不會(huì)預(yù)先設(shè)定員工的職業(yè)發(fā)展之路，而是在工作中根據(jù)員工意愿和公司需要，隨時(shí)調(diào)整其新崗位和新市場(chǎng)。公司在員工年終總結(jié)時(shí)會(huì)詢問(wèn)他們的中期職業(yè)目標(biāo)，一旦有職位空缺，HR部門會(huì)將開(kāi)放職位的信息刊登在內(nèi)部溝通平臺(tái)上。2015年，中國(guó)大陸地區(qū)共有638名H&M員工獲得內(nèi)部晉升。

4. 激勵(lì)回收，打造服裝閉環(huán)。

快銷品牌的普及也帶來(lái)了企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面的諸多挑戰(zhàn)。關(guān)于快時(shí)尚品牌使用廉價(jià)勞動(dòng)力、浪費(fèi)資源和造成服裝安全風(fēng)險(xiǎn)的疑問(wèn)也層出不窮。H&M也曾面臨對(duì)于代工廠是否承擔(dān)足夠社會(huì)責(zé)任方面的質(zhì)疑。對(duì)此，H&M采取多種方式，積極與產(chǎn)業(yè)鏈中其他企業(yè)合作，不斷加強(qiáng)公司各個(gè)環(huán)節(jié)的可持續(xù)發(fā)展。

對(duì)于與發(fā)展中國(guó)家工廠的合作，H&M在官網(wǎng)上公開(kāi)表明立場(chǎng)：“在全球化的世界中，H&M與新興市場(chǎng)合作不是問(wèn)題，如何合作才是關(guān)鍵所在。誠(chéng)然，我們的不少產(chǎn)品在地球上最貧困的國(guó)家中制造，但這并不是壞事：服飾行業(yè)創(chuàng)造了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的工作崗位，這往往是發(fā)展中國(guó)家通往繁榮的第一步。我們肩負(fù)的一項(xiàng)重大責(zé)任是選擇與尊重個(gè)人權(quán)利和關(guān)心環(huán)境保護(hù)的合作伙伴進(jìn)行合作。此外，我們還與各國(guó)政府和領(lǐng)導(dǎo)人、工會(huì)以及非政府組織探討如何改善整個(gè)紡織行業(yè)的工人待遇?！?/p>

從2014年開(kāi)始，H&M推出了名為“環(huán)保自覺(jué)行動(dòng)（Conscious Actions）”計(jì)劃，在模范工廠實(shí)行公平工資制度，并與國(guó)際勞工組織（ILO）達(dá)成框架協(xié)議，并共同合作，以實(shí)現(xiàn)全球服裝生產(chǎn)的公平協(xié)商，改善全球服裝生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的工作條件。在供應(yīng)鏈信息公開(kāi)透明方面，H&M也將為供應(yīng)商提供面料和紗線的供應(yīng)商信息列入到了公開(kāi)工廠名單內(nèi)。

服裝行業(yè)是一個(gè)松散的行業(yè)，在每個(gè)市場(chǎng)，H&M都會(huì)面對(duì)來(lái)自國(guó)際與本地零售商、獨(dú)立商店以及百貨商店的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)此，公司會(huì)密切注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)。但更重要的是，H&M會(huì)更加關(guān)注自己內(nèi)部的運(yùn)作，竭力使自己的產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的最愛(ài)。