編輯導(dǎo)語：戰(zhàn)略制定是企業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營中非常重要的環(huán)節(jié)，很多團(tuán)隊(duì)會(huì)以五年為一個(gè)時(shí)間點(diǎn)制定戰(zhàn)略。但作者認(rèn)為一個(gè)五年戰(zhàn)略會(huì)讓團(tuán)隊(duì)像螞蟻一樣目光短視，因此作者介紹了一個(gè)新的制定長期產(chǎn)品戰(zhàn)略的方式，一起來看看。

“在這個(gè)行業(yè)，有一個(gè)5年計(jì)劃是沒有意義的。因?yàn)槊肯蚯白咭徊?，你腳下的風(fēng)景都會(huì)發(fā)生變化。所以我們很清楚6個(gè)月后我們想要達(dá)到什么水平，以及30年后我們想要達(dá)到什么水平。每隔六個(gè)月，我們就會(huì)重新審視未來30年的發(fā)展方向，并為未來6個(gè)月做出規(guī)劃。”[1]Facebook的《小紅書》寫道。

一只螞蟻的移動(dòng)速度是多少? 在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下，這是一個(gè)很簡單的問題：大約每小時(shí)300米，相當(dāng)于每小時(shí)0.19英里。 但是除此以外，還有別的正確答案。

螞蟻也以每小時(shí)1000英里的速度移動(dòng)——這是螞蟻、人類和地球上其他一切事物旋轉(zhuǎn)的速度。螞蟻還可以以67000英里每小時(shí)的速度移動(dòng)——這是地球繞太陽公轉(zhuǎn)的速度（現(xiàn)在看來，每小時(shí)1000英里似乎微不足道），還有更多的正確答案——因?yàn)槲覀兊奶栂嫡?83,000英里/小時(shí)的速度圍繞銀河系旋轉(zhuǎn)。而相對(duì)于宇宙背景輻射來說，我們所在的星系本身的運(yùn)動(dòng)速度超過130萬英里/小時(shí)。[2]

由此可見，對(duì)于看似簡單的問題 “一只螞蟻的移動(dòng)速度是多少?”也有許多正確的答案，這取決于它的參照系（這就是物理學(xué)家解釋火車上的乘客可能會(huì)覺得自己坐著不動(dòng)，而站在站臺(tái)上的觀察者卻看到他們以每小時(shí)50英里的速度移動(dòng)的原因）。相對(duì)于草地，螞蟻是以一種速度移動(dòng)的，但以銀河系為參照系的外星人會(huì)給出不同的答案。

技術(shù)進(jìn)步也是如此。

在我們這個(gè)行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理是最微小的螞蟻。我們的參考坐標(biāo)是天為單位、以階段為單位、以功能為單位——我們思考今天、明天、下個(gè)月會(huì)發(fā)生什么。就像螞蟻一樣，我們深陷于雜草之中，對(duì)泥土非常熟悉，但不知道我們腳下的世界移動(dòng)速度有多快。我們很容易忽視技術(shù)的發(fā)展速度，忽視那些最終對(duì)我們的產(chǎn)品成功或失敗產(chǎn)生更大影響的更大力量，而不是接下來會(huì)出現(xiàn)哪些功能。

那么，怎樣才能確保我們以外星人的參照系作為參照呢？

面對(duì)Netflix帶來的威脅，BLOCKBUSTER首席執(zhí)行官JIM KEYES在2008年被問及網(wǎng)絡(luò)媒體的未來時(shí)，說：”DVD是一個(gè)正在融化的冰川。是的，它正在融化，但它是一種緩慢的融化?！?結(jié)果不到兩年后，Blockbuster就破產(chǎn)了。他的前任吉姆-安蒂奧科說，他們 “不相信技術(shù)會(huì)像批評(píng)者認(rèn)為的那樣快速威脅到公司?！盵3]

當(dāng)我們了解諸如Blockbuster、Kodak或RIM等失敗的公司時(shí)，他們解釋失敗的原因是“措手不及”或 “沒有預(yù)料到”，但實(shí)際上要復(fù)雜得多。在這些例子中，這些公司都敏銳地意識(shí)到了新技術(shù)帶來的威脅。事實(shí)上，他們往往是第一個(gè)看到它的人——柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼攝影，RIM將第一部智能手機(jī)推向市場(chǎng)。然而，他們的錯(cuò)誤在于忽視了技術(shù)發(fā)展的速度有多快。

他們的參照系錯(cuò)了。

Blockbuster看了看他們今天和昨天相比租了多少DVD，感覺很平靜；但如果你只是比較眼前的測(cè)量結(jié)果，你永遠(yuǎn)不會(huì)注意到冰川融化的速度有多快。

當(dāng)我們思考未來時(shí)，我們落入了一個(gè)奇怪的陷阱——我們知道的太多了，所以不會(huì)危險(xiǎn)。

如果我讓你告訴我你的產(chǎn)品在兩年后會(huì)是什么樣子，我猜你會(huì)直接跳到技術(shù)細(xì)節(jié)上——哪個(gè)移動(dòng)平臺(tái)最受歡迎? VR會(huì)吸引消費(fèi)者嗎? 大部分在線廣告將集中在哪里? 這是不可避免的——兩年時(shí)間并不遙遠(yuǎn)。以這個(gè)尺度衡量，變化很難被注意到。

當(dāng)你下次閱讀產(chǎn)品評(píng)論時(shí)，請(qǐng)考慮這一點(diǎn)[4]。

左圖： 1986年9月16日，史蒂夫-沃茲尼亞克坐在新款蘋果電腦旁邊。攝影：史蒂夫

右圖：史蒂夫-沃茲尼亞克在2013年2月6日拿著一部iPhone。攝影：Hannes Magerstaedt, Getty Images。

但是，如果我讓你想象一下你的產(chǎn)品在30年后的樣子呢？

當(dāng)你考慮這個(gè)時(shí)間范圍時(shí)，會(huì)發(fā)生一些吸引人的事情。它是如此遙遠(yuǎn)的未來，以至于那些小細(xì)節(jié)都必須被忽略。誰知道2046年我們會(huì)用什么設(shè)備來交流？這是不可預(yù)測(cè)的。然而，我們很容易預(yù)料到，我們將使用某種東西，它將比今天的智能手機(jī)更容易、更快、更強(qiáng)大、更無處不在。

以地質(zhì)時(shí)間的尺度來觀察這個(gè)行業(yè)，就會(huì)讓人發(fā)現(xiàn)：技術(shù)的進(jìn)步比我們大多數(shù)人想象的要快，而且只會(huì)持續(xù)下去。

1986年——30年前——在我們的有生之年（或者說很接近）。 這不是很久以前的事了。 但想想自1986年以來技術(shù)進(jìn)步了多少。 1986年員工臺(tái)式機(jī)上的個(gè)人電腦已經(jīng)演變成智能手機(jī)，一種可以放進(jìn)我們口袋的設(shè)備，速度超過300倍，內(nèi)存是原來的2000倍，價(jià)格還不到原來的5% (它總是與地球上的每個(gè)人和整個(gè)人類知識(shí)總和聯(lián)系在一起）。

如果你想為未來做準(zhǔn)備，移動(dòng)目標(biāo)桿，試著做一個(gè)三十年的計(jì)劃（我說的不是一個(gè)三十年的路線圖，那是荒謬的）。路線圖是 “我們將建造什么”。這個(gè)練習(xí)的目的是回答：”世界可能在哪里？”

我們要思考的是將塑造功能的外部力量，而不是由其衍生的功能。

這是預(yù)測(cè)，而不是預(yù)報(bào)。

預(yù)報(bào)關(guān)注的是未來的確定性，而預(yù)測(cè)則描繪出可能結(jié)果的范圍，并隨著更多信息的出現(xiàn)而不斷更新。

想想天氣預(yù)報(bào)，而不是彩票預(yù)測(cè)。[5]

在許多方面，這類似于情景規(guī)劃，這是一種由軍事情報(bào)部門開創(chuàng)的技術(shù)，今天被許多不同類型的組織使用，尤其是能源和消費(fèi)品等老行業(yè)。情景規(guī)劃大師之一彼得-施瓦茨（Peter Schwartz）將其描述為一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，”管理者創(chuàng)造并隨后思考考慮幾個(gè)同樣合理的未來的不同故事。”[6]

本文基于我在2016年9月15日在俄亥俄州克利夫蘭舉行的工業(yè)：產(chǎn)品會(huì)議的主題演講。攝影：Gregory Wilson。

施瓦茨提供了一個(gè)有用的框架，以引導(dǎo)討論和思考將塑造你的未來的力量類型。

他使用了方便的縮寫STEEP–S社會(huì)，T技術(shù)，E經(jīng)濟(jì)，E環(huán)境，和P政治。它們是彌補(bǔ)我們?cè)诩夹g(shù)方面的盲點(diǎn)的有效方法–你最后一次考慮氣候變化或人口增長如何影響你產(chǎn)品的未來是什么時(shí)候？

當(dāng)你思考到了T（技術(shù)）時(shí)要注意。這時(shí)你可能會(huì)落入試圖預(yù)測(cè)產(chǎn)品和技術(shù)而不是想象趨勢(shì)和力量的陷阱。為了幫助解決這個(gè)問題，我建議參考凱文·凱利的最新著作《The Inevitable》。與那些試圖預(yù)測(cè)的未來學(xué)家不同，凱文專注于識(shí)別力量，他稱之為 “運(yùn)動(dòng)動(dòng)詞”：

我并不試圖預(yù)測(cè)哪種具體的產(chǎn)品將在明年或下個(gè)十年盛行，更不用說哪家公司將取得勝利了。這些細(xì)節(jié)是由流行、時(shí)尚和商業(yè)決定的，是完全不可預(yù)測(cè)的。

但是，30年內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)的總體趨勢(shì)目前是可見的。

它們的基本形式植根于新興技術(shù)所產(chǎn)生的方向，現(xiàn)在正走向普遍化。這個(gè)廣泛的、快速移動(dòng)的技術(shù)系統(tǒng)巧妙而穩(wěn)定地彎曲了文化，因此它放大了以下力量：成為、認(rèn)知、流動(dòng)、篩選、訪問、分享、過濾、混合、互動(dòng)、跟蹤、質(zhì)疑，然后開始[7]。

舉個(gè)例子，假設(shè)你是樂高的領(lǐng)導(dǎo)者，想要規(guī)劃未來。

首先，你需要隨身牢記樂高愿景和使命宣言:“創(chuàng)造游戲的未來”和“激勵(lì)和培養(yǎng)未來的的建設(shè)者”（請(qǐng)注意，你的任務(wù)不是“銷售擁有授權(quán)品牌的注塑塑料塊”）。

照片：Miguel Raul Granda Barbon, [Flickr] 。

一旦你考慮了這些可能的未來是什么樣子，你形成一個(gè)指導(dǎo)意見；既你的產(chǎn)品應(yīng)該何去何從，哪些長期趨勢(shì)你不能忽視，哪些趨勢(shì)你可能需要對(duì)沖。你的定期的三十年計(jì)劃可以為你的六個(gè)月計(jì)劃提供指導(dǎo)。[8] 它還可以幫助你應(yīng)對(duì)每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理最艱難的挑戰(zhàn)：決定哪些事情不做。哪些工作對(duì)長期發(fā)展并不重要，但卻會(huì)分散你對(duì)重要工作的注意力？

盯著未來看的時(shí)候，所有的人都很緊張。

這種練習(xí)不必經(jīng)常進(jìn)行，一年一次或兩次可能是最理想的。你有可能把太多的時(shí)間花在遙遠(yuǎn)的未來上，結(jié)果是太早了。定期把螞蟻的視角放在外星人的宇宙之旅上，可以幫助你展望未來。

此外，它很有趣，比你想的要快。

參考文獻(xiàn)：

1）本-巴里?！盕acebook的小紅書”，以前在。(博客)。2016年9月28日訪問。2021年更新。這個(gè)鏈接已不再可用，但你可以在一篇文章中找到一些掃描件[這里]。

2）Andrew Fraknoi, [“當(dāng)你坐著不動(dòng)時(shí)，你的速度有多快？”], 太平洋天文學(xué)會(huì)，2007年春季。2016年6月29日訪問。

3）只是一個(gè)建議：如果金融分析師要求你評(píng)論你的企業(yè)的未來，盡量避免引用全球變暖的比喻。

Rick Aristotle Munarriz, [“Blockbuster CEO Has Answers”]、, *The Motley Fool*, 2008年12月10日。2016年9月29日訪問。

John Antioco，[“我是如何做到的。Blockbuster的前CEO與激進(jìn)的股東爭吵”，*《哈佛商業(yè)評(píng)論》*，2011年4月。2016年9月29日訪問。

4）這里有一個(gè)?！钡玦Phone 7是所有更新中迭代最多的。連續(xù)第三年，蘋果在兜售同樣的外觀，而它的競爭對(duì)手如三星已經(jīng)超越了它的設(shè)計(jì)?！?/p>

史蒂夫-科瓦奇。 [“iPhone 7還是老樣子，但無論如何它都會(huì)賣得很火”]，*Business Insider*，2016年9月7日。2016年10月3日訪問。

5）菲利普-泰特洛克，*[《超級(jí)預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)的藝術(shù)與科學(xué)》] 。

6）傳統(tǒng)的情景規(guī)劃對(duì)于大多數(shù)科技公司來說有點(diǎn)沉重和悶熱，所以我不建議試圖完全按照它來做。但有一些有用的框架，而彼得-施瓦茨的書是最好的、最容易理解的指南。

彼得-施瓦茨。 *[遠(yuǎn)見的藝術(shù)]*，（紐約：皇冠出版集團(tuán)，1996）。Kindle版，位置72。

7）強(qiáng)調(diào)是我的。

凱文-凱利。 *[The Inevitable: 了解將塑造我們未來的12種技術(shù)力量]，（紐約：企鵝出版集團(tuán)，2016）。第8頁。

8）見本頁頂部引用的Facebook的*小紅書*。

本-巴里?！盕acebook的小紅書”，以前在。 (博客)。2016年9月28日訪問。2021年更新。這個(gè)鏈接已不再可用，但你可以在一篇文章中找到一些掃描件[這里]

原文作者：Ken Norton

原文標(biāo)題：Ants & Aliens: Long-Term Product Vision & Strategy

原文地址：https://www.bringthedonuts.com/essays/ants-and-aliens-thirty-year-plan.html

譯者：許綺博，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)習(xí)生

本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)習(xí)生 @許綺博 翻譯發(fā)布，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議