在經(jīng)濟(jì)萎靡不振的這段時(shí)間，我們聽到了很多企業(yè)“畢業(yè)、優(yōu)化”的消息，輕則部門裁員30%，重則一條業(yè)務(wù)線都砍掉。

很多人都在瑟瑟發(fā)抖，但實(shí)際上，除了這些超大型企業(yè)因?yàn)榉N種原因，今天被迫重新確立自己的業(yè)務(wù)邊界，對(duì)大部分企業(yè)來說，人才管理上的變革比裁員更加重要。

因?yàn)樵鲂У?span id="jf0g513" class="wpcom_tag_link">意義遠(yuǎn)大于降本，不到萬不得已，裁員是最后，也是最一般的選擇。

借著騰訊最新的管理制度，我也重新思考了一些原點(diǎn)問題，比如我們是誰？我們工作的意義是什么？

在4月份，馬化騰、騰訊總裁劉熾平和一眾高管開了個(gè)戰(zhàn)略管理會(huì)，馬化騰說，每個(gè)項(xiàng)目總、部門總都應(yīng)該是公司的小CEO，都應(yīng)該像經(jīng)營一家企業(yè)一樣，管理自己的團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)，找到自己存在的使命和價(jià)值。

到了6月初，騰訊對(duì)自己的管理制度進(jìn)行了變革，開始將管理進(jìn)行下沉。

一方面，騰訊改變了自己的考核體系。

過去我們很多企業(yè)都用著從通用流傳下來的“271”的績(jī)效管理制度， 20%的人在優(yōu)秀區(qū)間，要獎(jiǎng)勵(lì)；70%的人在中等區(qū)間，要鼓勵(lì)；10%的人是在不合格的區(qū)間，要淘汰。

騰訊雖然用的是5星評(píng)價(jià)，但也跟“271”類似，每一個(gè)區(qū)間都要求明確的人數(shù)比例，45星就屬于高績(jī)效，可以升職獎(jiǎng)勵(lì)，12星就屬于低績(jī)效，獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)都要打折，1星基本上就等于要被勸退了。

但這一次，騰訊取消了“打分評(píng)價(jià)”的制度，而是改用了三個(gè)確定的描述，Outstanding（杰出）、Good（良好）與 Underperform（不理想）。

這三個(gè)評(píng)價(jià)不硬性要求具體的人數(shù)比例，而是按照業(yè)務(wù)完成度、個(gè)人能力的提升、團(tuán)隊(duì)協(xié)作多個(gè)緯度判定。

目的很簡(jiǎn)單，給基層工作做減法。

“271制度”對(duì)于確定性很強(qiáng)，可以量化的業(yè)務(wù)，比如通用這樣的生產(chǎn)計(jì)件、流水化的制造業(yè)企業(yè)來說，是一個(gè)很標(biāo)準(zhǔn)的管理制度。

但它有個(gè)最大的弊端就是，跟我績(jī)效沒關(guān)的事，我當(dāng)然就沒什么意愿去干了。

對(duì)于今天的企業(yè)來說，考核的標(biāo)準(zhǔn)要有，但我們也希望員工不是簡(jiǎn)單為了短期績(jī)效而工作，而是去嘗試做創(chuàng)造性的工作，在業(yè)務(wù)中發(fā)揮獨(dú)特的價(jià)值。

另一方面，騰訊給管理放權(quán)。

基層員工的晉升，全部交由所在部門的管理者決定，不再搞什么多輪答辯、面評(píng)，重要的人事任免權(quán)下放給了基層管理者。

但是，晉升不代表你就馬上漲薪了，而是看你晉升之后的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、能力提升和部門競(jìng)爭(zhēng)力。

你想著跟領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，升上去就能躺平，就能加薪，想都不要想。

騰訊在考核管理者團(tuán)隊(duì)管理的能力外，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了使命愿景的考核，新增了降本增效與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理兩條評(píng)價(jià)維度。

假如不具備經(jīng)營者的意識(shí)，不能像一個(gè)經(jīng)營者一樣去檢視自己的動(dòng)作，即使職位上去了，能力沒提升，一樣不僅不加薪，還要被淘汰。

騰訊的變革讓我思考了一些“原點(diǎn)”問題。

我過去在單仁行上說，每家企業(yè)必須要擁有并且了解自己的原點(diǎn)能力。

什么是原點(diǎn)能力？

就是企業(yè)一開始基礎(chǔ)的技術(shù)、單個(gè)產(chǎn)品和營銷能力。

弄清楚原點(diǎn)能力，我們才知道企業(yè)的經(jīng)營能力場(chǎng)有多大，自己的能力范圍有多廣。

但是，除開產(chǎn)品、技術(shù)、營銷之外，我們經(jīng)常忽視的一點(diǎn)是：

從人才培養(yǎng)和企業(yè)文化的角度來說，企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力是什么？我們?yōu)槭裁茨芫墼谝黄痖L(zhǎng)期一起工作？工作的意義到底是什么？

是錢嗎？

我想，并不完全是，更重要的是這份使命和責(zé)任。

這是騰訊包括我們很多企業(yè)變革的另一個(gè)起點(diǎn)，我們?cè)趺礃幼尮ぷ鞒錆M意義，如何識(shí)別和培養(yǎng)那些真正具有使命感的員工？

我想起了彼得·德魯克在《公司的概念》中講述的一個(gè)故事：

在戰(zhàn)爭(zhēng)早期，英國有一家飛機(jī)制造廠承擔(dān)著重要的制造任務(wù)，需要日夜顛倒加班，員工們的士氣很低，曠工和罷工經(jīng)常發(fā)生，即使提高工資也只在短期內(nèi)發(fā)揮了作用。

怎么辦呢？

工廠專門把制造好的飛機(jī)放在工廠的空地上展示，邀請(qǐng)工人們帶著妻子兒女坐上飛機(jī)參觀。

因?yàn)楣S發(fā)現(xiàn)工人們從來沒有見過他們自己制造的飛機(jī)，也不知道自己負(fù)責(zé)的零部件對(duì)于整架飛機(jī)的運(yùn)行有多重要。

但是，當(dāng)他們真的在飛機(jī)上看到自己生產(chǎn)的零件，當(dāng)他們聽到飛行員感謝和講解這些零件的重要性后，低落的士氣一下子消失得無影無蹤。

因?yàn)椋@些工人們找到了他們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)中的位置和作用，明白了自己在戰(zhàn)爭(zhēng)中對(duì)于國家、對(duì)于社會(huì)的責(zé)任和價(jià)值。

盡管我們現(xiàn)在的工作與過去那些流水線工人有了很大的差異，但假如沒有正面的反饋，沒有真實(shí)價(jià)值的體現(xiàn)，再好的工作也會(huì)讓一個(gè)人逐漸喪失信念和使命感。

想一想，如果管理者只是冷冰冰的給你定下“1234，這是你要去完成的績(jī)效”，領(lǐng)導(dǎo)只追求結(jié)果，不會(huì)告訴你為什么要這么做，這樣做有什么意義，也不會(huì)有什么反饋，你的想法在領(lǐng)導(dǎo)眼里并不重要，你還會(huì)抱著使命和熱情嗎？

我想，即使會(huì)，也不會(huì)持續(xù)太久。

對(duì)所有的領(lǐng)導(dǎo)者來說，原點(diǎn)問題就是建立和激發(fā)團(tuán)隊(duì)的使命感，你要賦予工作以意義，不斷地強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)正在做的事情與意義之間的連接，使命感就源自于此。

同樣，對(duì)我們所有團(tuán)隊(duì)和員工來說，彼得·德魯克說“工作不只是為了謀生，如果一個(gè)人只求謀生，只是為工作而工作，不理解工作的意義，那么他也稱不上一個(gè)真正的公民。”

想一想，假如你每天工作只是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，你會(huì)獲得快樂和成長(zhǎng)嗎？你感覺自己自由了嗎？

高級(jí)的自由是什么？

是因擔(dān)當(dāng)責(zé)任，而獲得自由。

不是“我想要做什么”，也不是“別人要求我做什么”，而是“我應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)”。

如果從“我應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)”這個(gè)問題出發(fā)，我們才能獲得真正的自由，因?yàn)樗x予了我們責(zé)任。

今天我們所講的企業(yè)發(fā)展的“原點(diǎn)”問題，不要覺得好像只有那些大公司、大企業(yè)才能擁有和思考。

對(duì)于任何一個(gè)組織來說，你缺少的不是野心，是給工作賦予意義，是使命愿景和組織文化。

沒有使命愿景的加持，沒有不一樣的組織能力，任何一個(gè)企業(yè)在今天這個(gè)時(shí)代都不會(huì)走的太遠(yuǎn)。

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責(zé)任編輯 | 羅英凡